今天若米知识就给我们广大朋友来聊聊创业公司哪个岗位好,以下关于观点希望能帮助到您找到想要的答案。
一个产品创业公司 有七个人 那公司架构应该怎么分 分哪些职位呢
优质回答由于创业型公司人少，你只需分几个大的板块即可。
一，行政部；
二，生产部；
三，销售部。
企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。
企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。
没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的彻底失败。相反，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。
组织架构变革应该解决好以下四个结构：
职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。
层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。
部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。
职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
业务特点
如果企业业务种类众多，就要求组织有相应的资源和管理手段与之对应，来满足业务的需要，因此部门或岗位设置上就会更多，所需要的人员就更多，组织相对就复杂一些。一般情况下，业务种类越多组织内部部门或岗位设置就要越多。
企业的各个业务联系越紧密，组织机构设计越需要考虑部门及部门内部的业务之间的相互作用，越不能采用分散的组织机构，这种情况下采用直线职能制或矩阵式组织机构更合适。一般而言，业务相关程度越大，越要进行综合管理。
如果企业业务之间联系不紧密，或业务之间的离散度很高，那么组织各部门或岗位之间的联系就越少，部门或岗位的独立性就越强。这种运作状况下，企业宜采用事业部制组织架构，给下属部门更多的权力。业务相关程度较低时，可以分别对每一个业务采用不同的政策、
不同的管理要求，进行分散管理。
如何为初创企业设置职位
优质回答本文接着昨天的《初创企业的薪酬和离职补偿》一文，继续来谈谈初创企业职位设置的那些事。
值得注意的是，对于在工程或市场营销以及运营的高管，格拉汉姆提出了保持相同的薪资。这可以追溯到对公平的渴望，薪资信息永远不会是不透明的，我们需要传达这样一种感觉，每个人都在共同努力使公司成功。“记住，如果衡量公司的商业尺度有别于工程尺度，你便是在传递文化信息。这并不意味你错了，但能意识到更好。”
格拉汉姆建议以每年一次审查薪酬制度，有以下原因：你可以推迟所有的薪酬谈话，推到这一次，这样你就有时间做研究，以确保所有的薪资符合市场。你有时间收集所有的数据，以决定是否要提供给高管们更多的薪资或股票。虽然格拉汉姆建议在12月或1月安排审查薪酬制度，这有助于人们反思前一年，展望新一年。她认为创业公司只要是对自己的商务有利的，就应该做。但制度的开展可能由不同的季节性所决定，当职员和经理有时间和精力思考关于他们的同行。
每一位新雇员都应被告知，薪酬审查每年只有一次，这不应该有例外。如果你有一次打破了系统（即便是某职工从另一家公司收到了高额的邀约），你打破了自己的规则，告诉了你手下所有职工，当他们想要更多薪资和股份的时候，要做的就是要到另一份邀约。不要这么做。 当你评估薪酬时，需要提前从你最重要的风投公司得到市场数据。你要确保你仍然有竞争力，如果你发现你落后了，就考虑全面的提高。
除了因为市场而提供有竞争力的薪资，你还需要向你的雇员解释这意味着什么。“什么是市场，当产生市场补偿时，如何定义它，它实际上是什么意思？”不要让职工们好奇你从何处得来的数据，也不要让他们怀疑数据的可信度。
任何人都不应该因为现金的原因加入创业公司，但你也希望你的职工们能生活得很好。
绩效复核不应与管理复核混淆。格拉汉姆已经看到这样的情况出现，真正的反馈是只提供给员工的年度绩效评估。“在创业公司，尤为重要的是拥有完全不同的架构，用以告诉职工们他们应当怎么做，告诉他们应当如何提高，给他们建议以管理绩效。”格拉汉姆说，“就我个人而言，我和我的团队每周做一次一对一交流，和每个人每季度共进晚餐。我是用这些接触来管理绩效，使之不断前进。你并不希望职工们混淆绩效反馈和关于他们得到多少报酬的反馈”若你不喜欢定期地审核，你需要更长的时间来解雇表现不佳的雇员以及从团队中剔除表现不佳的一份子。这还将延长将职员代入新角色所需的时间，职工也会倦怠。“创始人所犯的最大错误之一就是将薪酬和绩效管理联系起来，在任何时候，它们都应被区分开来，分别对待。”
创业公司的前几年，应当避免绩效本位，雇员应当同公司一起成长。作为早期的雇员，公司发展，他们的价值也应得到同样的体现，如增加股本的价值。让职工们的绩效碰撞，会很快导致复杂的局面，也会导致潜在的不公平。但是，以下做法更符合逻辑，如果增加是绝对必要的，那也应该是股份的增加，而不是薪资的增加。格拉汉姆指出，每个人的付出都应得到公平对待，除非他们能让市场率得到提高，否则不应比他人更高。“如果人们都在努力提升公司的整体价值，那么每个人就都应增加酬劳，这就是一个很好的激励机制。”
“当你思考给员工加薪时，你需要注意并非总是高级人员比一般职工创造更多价值，”格拉汉姆说，“我们需要为两者建立模型，来决定对你而言最佳的方案。”
如果你决定增加股权，格拉汉姆建议创业公司所决定的支付给每个人的股权数额应该基于当前的资金和估值。“除了资金，你还应该决定绩效等级，对一家小公司而言，三个等级通常就足够了。”管理团队应该在员工的整体基础上，向每位员工分配绩效评价。这一评价应兼顾团队合作和个人工作。
“我们需要就个人的工作和团队协作进行讨论，如果公司做得不好，员工的绩效评估就应该反映出来，这也是坦率地反思的时机。”并且专门列出你的最高评级。只有一小部分人能得到最高评级。如果你的雇员不多于30人，那就选择1到2人，如果不多于50人，那就选择1到5人。格拉汉姆指出，“任何经过这一阶段的职工都应清楚，如果他们只是做得ok，那他们就是处在即将被解雇的道路上，特别是你的公司处在快速发展的阶段。这听起来很刺耳，但对商业的开展却是对的。”为创业公司提供框架有助于提升绩效，格拉汉姆创建了以下框架：
“一般来说，例外是一个可怕的想法，因为每个人都想要成为例外，而且记住，其他人都会发现例外，”格拉汉姆说，“这会降低你的公正性，那些你想要他们成为例外的人，也不会如你所期望的那样开心。”
有鉴于此，薪资并不应当是你的第一选择，在这种情况下，你应当试着想出其他办法来奖励人们，或使他们感到特别。
当然，如果你还是要走这条路线，那么也有一组方案供选择。
1.“把例外置入于系统之中”， 格拉汉姆指出，“例如，把某位职工放到更高的级别，比他们实际的工作经验相对的级别更高，比如我们以副总裁的待遇对待高管，或以高管的待遇对待普通职工。”
这些职工应当为他们的辛勤工作得到回报，但这并不意味你可以忽略他们更进一步的可能。“那些非凡的职工往往没有得到建设性的反馈，他们因巨大的弱点而不得不结束，”格拉汉姆指出，“如果职工们总是被告知，他们是百里挑一，十年难遇的最优秀人才，而你又一次一次地回馈他们，他们便会开始有所期待，这将会成为一种新的常态。他们会比你所设想的更快离开公司，因为你为他们所设定的轨迹，他们已经持续不下去了。”
要注意那些容易转变为顶级明星的新人。
2.对那些例外的人（不是所有人）都加以处理， 他们需要明白，他打破了你的系统，这是非常非常罕见的情况。这样的对话非常特殊，而且不应再发生了。为了防止这种情况，格拉汉姆指出创始人和管理者可以为自己制定指导方针，这样就可以检查他们是否是“过量报酬”的职工。你可能不得不克制自己，但这样会对职工更好，公司也能长期良性运作。“除非提前计划，要不然当你发现这个长期问题时就为时已晚了。”所有的规则的核心问题，也是最大的一个问题，是如何补偿销售人员。这与其他职工不同，你必须为他们建立激励机制，会影响到薪资和股权。
这里，格拉汉姆引用了杰森·莱姆金的基于初始销售的报酬规划。这种方法的基础知识包括：
提供有竞争力的基本薪资：在销售人员获取包括佣金在内的任何红利之前，销售人员需要在买卖中获取利润。
支付2倍佣金：如果有人第一个完成销售任务，并且成绩超过了八成的职工，你可以以20-22％的比例支付佣金，而不是10-11％。这将使得目标更具吸引力。提前以现金支付报酬：一些人的薪资会提前以现金支付，一些则不会。这将激励销售代表，更多地追求提前支付，每个人都会被吸引。收到现金时不签约：这有助于每个人的利益，你支付一大笔款项给职工的同时，也第一位地保持了公司健康。代表们可能讨厌现金第一的方案，但他们会理解你为何会这么做。对于公司里所有的技术人员，营销人员，运营人员和其他职工，格拉汉姆说，她的系统将创建相同的效果，使职工们与公司的兴盛彼此相连，不必担心薪酬是否公平。
格拉汉姆的计划规模： 如你公司每年都增加人数，扩大规模，那就增加更多的级别，使职工以表现而评级。
添加更多的评级分类，你可以得到基于绩效提升的更多精确细节。
确保你每年一次调整市场，这样你就确保你的支付公平，你的职工在公司外的生活也将过得成功。除非绝对需要，否则不要有例外。你的例外越多，随着时间的推移，公司的发展，职工差距就越大。
创业公司的岗位有哪些？
优质回答1、领导者（leader）。
创业领头人，直接被称为“领导”、“老大”、“leader”。在项目中处于主导、协调地位，更是项目的精神领袖。
岗位一般为CEO，在创业合伙人制度中可以主管全局，也可以主要负责以下岗位的其中之一。
2、产品。
这个岗位近年来被逐步神话、细分，无论岗位高低，能力统称为“产品经理”，产品总监的定义反而模糊。产品经理（Product Manager）是企业中专门负责产品管理的职位，产品经理负责市场调查并根据用户的需求，确定开发何种产品。
选择何种技术、商业模式等。并推动相应产品的开发组织，他还要根据产品的生命周期，协调研发、营销、运营等，确定和组织实施相应的产品策略，以及其他一系列相关的产品管理活动。
岗位一般有：产品专员、产品经理、产品总监，细分为前期产品（着重于市场调研和产品研发）、迭代产品（着重于数据及市场反馈进行产品研发）。
3、运营。
运营就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
岗位一般有：运营专员、运营经理、运营总监。创业运营岗位，根据项目不同定位有所不同，例如：用户运营、数据运营、流程运维、关键节点控制等分类。运营岗位自设或管控设计及策划人员。
4、营销／销售。
营销粗分为运营（一般包含设计、策划、市场人员）和销售，大部分创业团队的营销偏向于销售职能。营销一般指市场营销，是企业发现或挖掘准消费者和众多商家需求，从整体的营造以及自身产品形态的营造去推广、传播和销售产品，主要是深挖产品本身的内涵，切合准消费者以及众多商家的需求，从而让消费者深刻了解该产品进而购买的过程。
岗位有：营销／销售专业、营销／销售经理、营销／销售总监。营销总监一般管控设计、策划、销售、市场等岗位（非绝对）；销售总监和市场总监不同公司定位不同，可以相互管控或者平级（一个专注中小市场，一个专注KA客户）。简单描述岗位特征为“牛皮满天飞”。
5、设计。
与上述岗位相比，设计岗位职能较为单一，往往搭配策划岗位存在。
岗位一般为：设计员、设计经理、设计总监。设计岗位在大部分创业公司前期，都不设有专岗，采用外包或计件作业的方式。创业团队需要对官网、项目计划书、项目PPT、推广单页等项目核心设计，找高端设计进行作业，对项目成功至关重要。
6、策划／品牌。
策划是品牌的一部分，策划是一种策略、筹划、谋划或者计划、打算，它是个人、企业、组织结构为了达到一定的目的，充分调查市场环境及相关联的环境的基础之上，遵循一定的方法或者规则，对未来即将发生的事情进行系统、周密、科学的预测并制订科学的可行性的方案。
岗位除了策划专员，创业公司一般不设置专职经理和总监。创业项目中，策划应用在活动策划和项目推广策划，职能一般由品牌或运营经理／总监进行直管。
7、市场（公关）。
市场经理是确定公司产品和服务的需求、竞争者和潜在客户，开发和维持产品市场，制定价格策略，确保公司利润最大化和客户满意度最大化。监督产品研发，根据客户的需求和市场的特点开发新的产品或服务。
岗位设有市场专员、市场经理、市场总监（一般直接为运营总监）。市场岗位一般设定为渠道开拓、大客户开拓、行业公关等，市场部往往是项目最大盈利部门。
创业团队一般设有几个职位？
优质回答创业团队主要七个职务是：主导者、策划者、协调者、信息者、创新者、实施者、推广者和监督者。
1、主导者：耐心听取别人的意见，但在反驳别人的意见时会表现足够的强硬态度；能很好地授权于他人，是一个好的咨询者，一旦作了决定不轻易变更。
2、策划者：是一个“点子型的人才”，知识面广，思维活跃并且发散，喜欢打破传统。
3、协调者：能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力；成熟、自信，办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感召力；在团队中能很快发现各成员的优势，并在实现目标的过程中妥善安排。
4、信息者：其强项是与人交往，在交往的过程中获取信息；对外界环境十分敏感，一般最早感受到变化。
5、创新者：拥有高度的创造力，思路开阔，观念新，富有想象力，有挑战精神，会推动变革；爱出主意，其想法往往比较偏激和缺乏实际感。
6、实施者：会将主意变为实际行动；非常现实、传统，甚至有点保守；崇尚努力，计划性强；有很好的自控力和纪律性；对团队忠诚度高，为团队整体利益着想而较少考虑个人利益。
7、推广者：说干就干，办事效率高，自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，总能找到解决办法，而且一心想取胜，具有竞争意识。
8、监督者：对工作方案的实施等实行监督；喜欢重复推敲一件事情，决策时能把范围很广的因素都考虑进去。挑剔，但不易情绪化，思维逻辑性很强。
明白创业公司职位的一些要点，希望可以给你的生活带来些许便利，如果想要了解其他内容，欢迎点击若米知识的其他栏目。
