今天若米知识就给我们广大朋友来聊聊创业如何管理市场,以下关于观点希望能帮助到您找到想要的答案。
如何管理创业团队
最佳答案管理创业团队需要明确团队目标和使命、招聘合适的人才、建立透明的沟通机制、建立奖惩制度、提供培训和发展机会、保持团队动力、建立合适的团队文化、感性管理。
1、明确团队目标和使命：首先要确保整个团队对公司的目标和使命有清冲仗晰眠劫帮的认识和理解，以此为基础进行工作。
2、招聘合适的人才：要寻找具有合适技能和能力的人才，能够在高压力和不确定性的环境下工作。
3、建立透明的沟通机制：建立透明的沟通机制，以确保所有团队成员的观点被充分听取，保持沟通渠道畅通，加强团队合作。
4、建立奖惩制度：建立奖惩制度，可以激发团队成员的积极性和创造力，鼓励成员为实现公司目标而努力工作。
5、提供培训和发展机会：为团队成员提供培训和发展机会，不仅能够提高他们的技能水平和工作表现，还能激发他们的工作热情和创造力。
6、保持团队动力：保持团队成员的积极动力和高效工作，可以通过一系列方法实现，如提供灵活的工作时间，奖励优秀表现，激励创新等。
7、建立合适的团队文化：建立合适的团队文化，如信任、合作、创新、开放等，可以促进团队成员的凝聚力和团队合作精神。
8、感性管理：在管理团队的同时，要兼顾感性和理性，注重团队成员的情感需求和心理状态，建立良好的人际关系和团队氛围，更好露游地推动创业项目的进展。
创业团队的管理技巧：
1、注重结果和效率，不是出勤时间。当你管理知识型员工时，你不应该用硬性的打卡上班/下班时间，除非有涉及到客户服务的时间覆盖问题。相反，你应设立明确目标，让员工每周用40小时完成工作。要求他们准时参加重要的会议并且在团队共同工作时间内随叫随到。
2、让团队成员施己之长。确保团队成员都在各自擅长的岗位。如果你接管了一个已经初具规模的团队，这点尤为重要。评估所有团队成员，并改组团队，以求更好的成功机会。不要仅仅因为某个人在某个岗位上已经工作了很长时间，就不去改变他的职能。
怎样才能有效的管理一个大学生创业团队？
最佳答案想要有效管理一个大学生专业团队必须做到以下下3点。
1.妥吾处理合种权力和利益关系
(1)妥善处理创业团队内部的权力关系。在创业团队运行过程中，创业者必须明确每个团队成员适合从事何种工作，并据此让该成员承担相应的责任，以使其能力和责任的重复度达到最小、匹配度达到最高。
(2)妥善处理创业团队内部的利益关系。新企业的报酬体系不仅包括诸如股权、工资、奖金等物质报酬，还包括个人成长机会和提高相关技能等精神报酬。每个团队成员所看重的利益并不一致，这取决于其个人的价值观、奋斗目标和抱负。例如，有些人追求的是长远的资本收益，而另一些人可能只关心短期收入和职业安全。
鉴于新企业薪酬体系的重要性，加之新企业资金有限，创业者要认真研究和设计企业整个企业生命周期的薪酬体系，使之具有吸引力，并使薪酬水平不受贡献水平的变化和人员增加的限制，即保证按贡献付酬和不因人员增加而降低报酬水平。
2.制定严格的规章制度
规章制度是一个组织的底线，联想集团创始人柳传志曾经说：“公司发展到今天，确实要有自己的行为准则了，我们要树立一面旗帜，非常鲜明地写清楚企业要干什么，什么是可以干的，什么是不可以干的，愿意跟着干的就站在旗下，不愿意干的就离得远一点儿。”同样，对于创业团队而言，规章制度是非常重要的，如果没有明确的规章制度来规范团队成员的行为，没有规定哪些事是符合规定可以去做的，哪些事又是明确禁止的，所有成员都随心所欲地做事，那么团队成员就难以向着同一个方向努力和前进，甚至有的团队成员会为达到某种目的而触犯法律。企业规章制度不可以生搬硬套，而应具有适度、人性化、弹性化等特点，并可根据实际情况需要灵活应变。
3.进行适当的团队激励
每一位创业团队的管理者都希望自己的团队成员持续不断地向着既定的创业目标前进。马斯洛的需求层次理论存在着两个基本假设前提：一是人类行为是由动机引起的，动机起源于人的需求；二是人的需要是以层次的形式出现的。这两个基本假设前提说明人的行为是受人的内在、不断变动的优势需求控制的，创业者要想激励团队成员，使其产生持久不断的工作执情，就要针对其不断变动的需求进行满足。
只要做到三点，就能有效的管理一个大学生创业团队。
创业成长期应如何管理
最佳答案问题一：你好，请问企业成长期应如何管理？ 1.薪资法
只要表现优异就能获得薪资。
彼德认为，如果要视薪资为有效的诱因，那么必须具备某些先决条件。薪资非常重要，而且人人皆可取得。然而无论薪资多么重要，除非它与工作表现发生直接关联，否则薪资绝非 *** 工作的最佳诱因。
2.升迁法
当升迁人选足以胜任新职时，他才会将升迁视为一种报酬。
在一个聘请了各类专家的组织中，最好针对不同的人才建立不同的升迁管理制度。如此一来，各专业领域便有其特殊的升迁方式，而且也不至于会有为励杰出的研究员或技术专家，而将他们升为无法适任的管理级人员的情形发生。传统的升迁制度缺乏一个有效报酬制度应有的弹性。在一个健全而有效率的励制度中，报酬应该是可望亦可及的，它必须与优异的表现伴随而生，并且必须在一段合理的时间内兑现，才能发挥应有的功效。但是，能够做到这一点的组织却少之又少。
3.地位法
有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。
使各层级员工的工作能够体现出他们各自的“地位”，但这种方法应该完全与企业的特色相协调。
4.效率法
鼓励员工相信，效率为报酬的依据。
如果想以报酬作为激励员工工作能力的诱因，其先决条件是员工视工作效率为报酬的依据。一名经理无从得知报酬对员工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的报酬政策，励表现杰出的员工，就一定能在以效率为报酬依据的基础上，激发员工的工作动机。
5报酬.法
依表现优劣，赏罚分明。
如果报酬与表现休戚相关，那么报酬就应该明显得能够让人感受到有与无之间的差异。此一概念不仅适用于薪资制度，也适用于其它励制度。从小事做起，才能最大限度激励员工
为表现不好的员工加薪5%，为表现杰出的员工加薪10%，是一项不明智之举。对于这种赏制度，各家看法殊异。然而事实一再证明，这并不能有效地提升员工的工作动机，也无法强化员工的贡献。
对表现好的员工提供报酬励，对最差的员工只有基本报酬。
6.利润法
让所有员工共同分享利润，使公司成为全体合作的企业，使每一个员工都有机会成为企业的“主人”。
7.福利法
福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。
借着额外的福利，提供员工安全感与享受，以强化员工的工作能力，将福利作为员工表现优异时的报酬，不但是效果良好的诱因，而且也能强化整个体系内各个阶层的工作。
8.美食铺
让每名员工有权选择他想得到的报酬。
“彼得美食铺”，或称为“自助餐式报酬”(CafeteriaMethodofpensation)、“超级市场观”(SupermarketConcept)，它是通过员工自己的选择，达到报酬个人化的理想。员工可以在个人事业的不同阶段，选择最能符合自己需求的报酬方式，而为了获得报酬，他愿意尽最大努力，以充分发挥个人的工作潜能。
9.目标法
若想鼓励及强化员工表现，就明确地告诉他们工作目标为何，并提供足以回报他们贡献的回馈。
明确的工作目标不但清楚地传达员工的工作职责，并且也是评估其工作表现的客观标准。
10.参与法
励团体表现。
对许多人而言，最强烈的工作动机来自工作自身的挑战性、成就一番事业的愿望，以及接近心目中仰慕人物的机会。
有时候，不能拿着一名员工的表现来决定报酬的高低，而必须以团体表现作为报酬的依据。那么，团体报酬计划可以提升员工的合作。
11.授权法
为有能者提供发挥创意的机会。
许多能力很强的人之所以会强烈的挫折感，皆肇因于无法和官僚制定的种种束博。如果公司授权有才干的员工按照他自己的方式工作，或管理他所负责的部门，那么就可以化挫折感为满足感了。这种管理风格着重于实际的目标，而非的过程。当主管尊重有能者，并将这分尊重转换为让员>>
问题二：创业者应如何做好企业成长期的管理 创业者如何做好企业成长期的管理？
问题三：中小企业从创业期进入成长期，管理上主要有哪些变化？ 中小企业创业初期追求利益最大化 成长期追求利益最大化的同时，也在改善自身的形象与健康
问题四：如何促进创业企业成长 朗欧咨询多年的制造型企业辅导经验认为，企业推行绩效考核前要做好绩效评估。 绝大部分中小企业，经过了原始积累，扩张快，经营战略目标得到确定，但围绕目标来执行分解动作却做得远远不够。这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效评估被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展； 绝大部分中小企业经过几年，十几年，二十几年的发展管理人员失去了原来创业时期的 *** ，积极性不高，对公司的目标是否达成不关心，对公司的恭敬心缺乏，很多管理人员存在“混水摸鱼”的心态； 随着社会的进步，全民文化素质的提高，现在的一线员工已经不再适应改革开放之初的粗放式的管理模式了，不仅有物质上的需求，更有精神层面的需要，所以就需要我们企业能够将任务细化，目标分解到个人，通过自身工作的业绩、达成目标的成就感来调动员工的积极性，从而提升生产效率和产品品质。 如何推行绩效评估呢？ 朗欧对策： 确定计时\计件工资模式； 对不同的工资模式建立不同的绩效评估方案； 建立健全标准的数据来源方式，要让数据进行横向统计，保证数据的客观、公正； 建立绩效评估机制，确定绩效评估流程； 对高层进行股权激励； 让对应的评估数据透明，适时公布。
问题五：创业型小公司如何怎么去管理运营才能快速成长 几年前有个朋友跟我说：“我现在所在的公司制度不健全，培训机制、升迁机制、薪资制度等都不公开，而且几乎就是一个人要包办所有的事情，没有部门分工的观念，什么都要懂一些，但什么都不专精，真的很烦，而且什么事情都是老板自己说了算，对或错很讲运气，可能这就是小公司的问题吧，下次我要换一间大一点的公司。”今年他告诉我：“我现在的公司制度很完善，分工很明确，但每次要做一件改变就要层层上报，然后再经过一次又一次的会议讨论才能定案，有些想做的事情又因为公司有过去的包袱而不能做，加上部门的高度分工，其实很多东西都学不到，大公司就是这样子，太讲究管理，讲究制度，一点都快不起来。”聊到这边，顿时觉得很有意思，我就跟他聊了一下，他突然冒了一句话：“大公司小公司好像都有问题，我看我应该去创业才对。”其实他冒出这句话我一点也不讶异，因为同样的话我在网络上已经不知道听了几百次，很多人都是因为在工作上不能调适而兴起创业的念头，网络上的人我不认识，但这个朋友我可再熟悉不过了，我连忙问他：“你是认真的吗？”他说：我有想过，因为给人家管始终不能开心的做自己想做的事情。我说：那你想做的事情到底是什么？他说：一时也说不上来，但我只是希望不要老是有一堆限制。我说：你有想过创业是什么样的光景吗？他说：没有。但在有一定规模的大公司中可不一样了，因为人多，开始会出现中阶主管，而为了有效的管理这么多人，没有清楚的制度是不行的，否则老板每天为了处理员工的问题就够他疲于奔命了，他必须要有一些规则告诉员工们应该怎么做才对，管理制度就这样建立了起来，同时因为公司太大，老板必须授权给底下的主管们去协助管理，但主管们并非老板，他们不是公司的所有人，他们仅能就他们的权责范围下去做事，对于责任会撇的很清楚，而好处则是要的很理所当然，所以你在大公司中没办法放手做你想做的事情也不是太怪的事。
问题六：创业者,如何实现自我成长 创业者应具备的四大素质：
心理素质
所谓心理素质是指创业者的心理条件，包括自我意识、性格、气质、情感等心理构成要素。作为创业者，他的自我意识特征应为自信和自主；他的性格应刚强、坚持、果断和开朗；他的情感应更富有理性色彩。成功的创业者大多是不以物喜，不以己悲。
身体素质
所谓身体素质是指身体健康、体力充沛、精力旺盛、思路敏捷。现代小企业的创业与经营是艰苦而复杂的，创业者工作繁忙、时间长、压力大，如果身体不好，必然力不从心、难以承受创业重任。
知识素质
创业者的知识素质对创业起着举足轻重的作用。创业者要进行创造性思维，要作出正确决策，必须掌握广博知识，具有一专多能的知识结构。具体来说，创业者应该具有以下几方面的知识，做到用足、用活政策，依法行事，用法律维护自己的合法权益；了解科学的经营管理知识和方法，提高管理水平；掌握与本行业本企业相关的科学技术知识，依靠科技进步增强竞争能力；具备市场经济方面的知识，如财务会计、市场营销、国际贸易、国际金融等等。
能力素质
创业者至少应具有如下能力：①创新能力②分析决策能力③预见能力④应变能力⑤用人能力⑥组织协调能力⑦社交能力⑧激励能力
当然，这并不是要求创业者必须完全具备这些素质才能去创业，但创业者本人要有不断提高自身素质的自觉性和实际行动。提高素质的途径：一靠学习，二靠改造。要想成为一个成功的创业者，就要做一个终身学习者和改造自我者。
哈佛大学拉克教授讲过这样一段话：“创业对大多数人而言是一件极具诱惑的事情，同时也是一件极具挑战的事。不是人人都能成功，也并非想象中那么困难。但任何一个梦想成功的人，倘若他知道创业需要策划、技术及创意的观念，那么成功已离他不远了”。
创业意识：
必不可少的创业计划书
创业不是仅凭热情和梦想就能支撑起来的，因此在创业前期制定一份完整的、可执行的创业计划书应该是每位创业者必做的功课。通过调查和资料参考，要规划出项目的短期及长期经营模式，以及预估出能否赚钱、赚多少钱、何时赚钱、如何赚钱以及所需条件等。当然，分析必须建立在现实、有效的市场调查基础上，不能凭空想象，主观判断。根据计划书的分析，再制定出创业目标并将目标分解成各阶段的分目标，同时订出详细的工作步骤。
周密的资金运作计划
周密的资金运作计划是保证“有粮吃”的重要步骤。在项目刚启动时，一定要做好3个月或到预测盈利期之前的资金准备。但启动项目后遇到不可避免的变化，则需适时调整资金运作计划。如果能懂得一些必要的财务知识，计划好收入和支出，始终使资金处于流动中而不出现“断链现象”，那么项目的初期就能为未来发展打好基础。
不断强化创业能力与知识
俗话说“不打无准备之战”，创业者要想成功，必须扎扎实实做好充分准备和知识的不断积累。除了合理的资金分配，创业者还必须懂得营销之道，比如如何进货，如何打开产品的销路，消费者对产品的需求，都要进行充分地调查研究。这些知识获取渠道可以是其他成功者的经验，也可以是书本理论知识。同时还要学会和各类人士打交道，如工商、税务、质检、银行等，这些部门都与企业的生存发展息息相关，要善于同他们交朋友，建立和谐的人脉关系。
培养一个执行力强效率高的团队
无论是做什么事情，都是需要由人去完成的。有了创业计划和创业能力及知识后，还需要组建一支执行力强，动作效率高的团队。团队是创业项目成功的基础的基础。同时在哪找到团队呢可以分为网络或实地找到团队,网络找团队的优点:只要在网上搜索一下找自己相关感兴趣的人就可以了，或者到专业的论坛里面找比如:>>
问题七：该怎样创业成功率大，想长远发展的！ 15分 先评估吧。
想清楚。知己知彼百战不殆。
要创业，先要了解自己的资源、实力、能力等多方面。
然后有的放矢的去找寻项目。
问题八：创业型小公司如何怎么去管理运营才能快速成长 几年前有个朋友跟我说：“我现在所在的公司制度不健全，培训机制、升迁机制、薪资制度等都不公开，而且几乎就是一个人要包办所有的事情，没有部门分工的观念，什么都要懂一些，但什么都不专精，真的很烦，而且什么事情都是老板自己说了算，对或错很讲运气，可能这就是小公司的问题吧，下次我要换一间大一点的公司。”今年他告诉我：“我现在的公司制度很完善，分工很明确，但每次要做一件改变就要层层上报，然后再经过一次又一次的会议讨论才能定案，有些想做的事情又因为公司有过去的包袱而不能做，加上部门的高度分工，其实很多东西都学不到，大公司就是这样子，太讲究管理，讲究制度，一点都快不起来。”聊到这边，顿时觉得很有意思，我就跟他聊了一下，他突然冒了一句话：“大公司小公司好像都有问题，我看我应该去创业才对。”其实他冒出这句话我一点也不讶异，因为同样的话我在网络上已经不知道听了几百次，很多人都是因为在工作上不能调适而兴起创业的念头，网络上的人我不认识，但这个朋友我可再熟悉不过了，我连忙问他：“你是认真的吗？”他说：我有想过，因为给人家管始终不能开心的做自己想做的事情。我说：那你想做的事情到底是什么？他说：一时也说不上来，但我只是希望不要老是有一堆限制。我说：你有想过创业是什么样的光景吗？他说：没有。但在有一定规模的大公司中可不一样了，因为人多，开始会出现中阶主管，而为了有效的管理这么多人，没有清楚的制度是不行的，否则老板每天为了处理员工的问题就够他疲于奔命了，他必须要有一些规则告诉员工们应该怎么做才对，管理制度就这样建立了起来，同时因为公司太大，老板必须授权给底下的主管们去协助管理，但主管们并非老板，他们不是公司的所有人，他们仅能就他们的权责范围下去做事，对于责任会撇的很清楚，而好处则是要的很理所当然，所以你在大公司中没办法放手做你想做的事情也不是太怪的事。
问题九：如何促进创业企业成长 不断地给企业健身，学习，进步。
问题十：创业公司初创期和成长期那个好 啥意思
开一个新公司，初步需要怎么经营，怎么管理？
最佳答案明确目标， 找对路子 小企业也要讲战略。企业发展也有过程和阶段，并不是因为企业小，对企业家的要求就可以低一些。小企业的主要特征应该体现在自己的经营阶段性、市场定位、经济实力和经营规模、管理方式上，而不是“企业小对自己的要求就可以降低”。但也不能忽略，正是因为小，很多企业家的眼光和思路确实受到了局限。 战略思路混乱是很多小企业普遍存在的问题，正是因为“创业维艰”“微末生计”既要生存又想发展的双重压力，小企业家一般都不是守业的“太平管事”，让很多小企业家更难处理好战略战术两个层面的关系。 虽然在社会上，小企业从数量上占据绝对优势，社会经济生活中小企业业确实有存在的必要，并不是每个小企业都必须要发展成大企业，但这并不意味着，“反正我是小企业，小富即安，也没有野心”，对自己的生存和发展可以不作任何打算。 很多小企业，不关注市场的趋势和变化，没有什么发展方向、发展目标，也谈不上什么规划，整个经营实际上就是在“跟着感觉”糊里糊涂地开展，在市场竞争中随波逐流的多，有清晰思路的少。说不清楚“我要干什么，我现在在做什么”，“重点是什么、关键在哪里”“目的是什么、怎么达到目的”。
拓展资料：
1. 要做一个让人心服口服的基层管理者必须具备以下五要素，：1、能力强，有威信。2、品德好，乐助人。3、能吃苦，做榜样。4、有铁杆（骨干），能呼应。5、善沟通，互信任。
2. 基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、工作流程、部门管理规定等等。这些制度之所以称为基本管理制度，是因为这是保证公司正常运营的基本保障，是必须的。比如说：招聘一个什么样的人担任什么样的岗位，需要制定怎样的薪酬制度，上下班时间、工作内容，还有，不同的部门要根据实际情况做一个部门管理规定等等。这些制度对于很多小型公司来说，有的形成了文字，有的是老板口头通知员工，并在员工心中形成了习惯。但是，如果公司要作大作强，从一开始就应该形成公司的文字制度，并随着公司的发展而不断变化和完善。为以后公司发展成大公司了，进行制度管理的“法治”阶段打下基础。
3. 公司要极力推行人性化管理。
4. “大公司靠制度管人，小公司靠老板管人”。所以，小型公司的人性化管理就非常重要，“人性化”主要表现为老板的人格魅力、领导魅力、处事能力、管控能力等等。我见过很多小型公司，员工和老板称兄道弟，关系非常融洽，就是我们经常说的“人治”。“人性化”与“人治”是不一样的，“人治”没有规章制度或说制度存在于员工的“心中”，“人性化”是有制度的，但是不仅仅依赖制度，还有老板的为人处事的作风起很重要的作用。可以说，很多小型公司在开始时都是“人治”，慢慢到“人性化”和制度管理阶段，最后发展到制度化管理的“法治”阶段。
了解了上面的内容，相信你已经知道在面对创业如何管理市场时，你应该怎么做了。如果你还需要更深入的认识，可以看看若米知识的其他内容。
