今天若米知识就给我们广大朋友来聊聊电商阿米巴薪酬模式分析,以下关于观点希望能帮助到您找到想要的答案。
常用的企业管理软件有哪些
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您的企业是否总是担心公司内部的各种技术机密和商务秘密通过计算机的电子文档泄漏出去？
若泄漏是否会直接影响企业生存和发展？
您的企业是否总有人员流动？
原工作人员是否将工作涉及的文档都通过U盘或电子邮件拷贝走了？
现在的工作人员是否有可能将各种机密泄漏给竞争对手？
工作人员离职后是否变成了企业的竞争对手？
您的企业把USB端口、光驱、软驱、互联网、计算机后盖全都封住了就能保证电子文档不会泄漏出去吗？
商场如战场，波谲云涌。身处其中的企业在日益激烈的商场竞争中不仅要应对来自竞争对手的挑战，还要面对企业内部的各种业务，因此承载企业重要商业信息的文件就在交错纷杂的商场风云下面临着各种安全隐患。没有进行加密防护的文件犹如一个诱人的苹果，谁都能轻易咬上一口。那么在这个没有硝烟的战场中，让加密软件坐镇文件安全，才能让企业放下包袱，轻装上阵。
1. 透明加解密
系统根据管理策略对相应文件进行加密，用户访问需要连接到服务器，按权限访问，越权访问会受限，通过共享、离线和外发管理可以实现更多的访问控制。
2. 泄密控制
对打开加密文档的应用程序进行打印、内存窃取、拖拽和剪贴板等操作管控，用户不能主动或被动地泄漏机密数据。
3. 审批管理
支持共享、离线和外发文档，管理员可以按照实际工作需求，配置是否对这些操作进行强制审批。用户在执行加密文档的共享、离线和外发等操作时，将视管理员的权限许可，可能需要经过审批管理员审批。
4. 离线文档管理
对于员工外出无法接入网络的情况可采用系统的离线管理功能。通过此功能授权指定用户可以在一定时间内不接入网络仍可轻松访问加密数据，而该用户相应的安全策略仍然生效，相应数据仍然受控，文档权限也与联网使用一样。
5. 外发文档管理
本功能主要是解决数据二次泄密的威胁，目的是让发出的文档仍然受控。通过此功能对 需要发出的文件进行审批和授权后，使用者不必安装加密客户端即可轻松访问受控文件，且可对文件的操作权限及生命周期予以管控。
6. 审计管理
对加密文档的常规操作，进行详细且有效的审计。对离线用户，联网后会自动上传相关日志到服务器。
7. 自我保护
通过在操作系统的驱动层对系统自身进行自我保护，保障客户端不被非法破坏，并且始终运行在安全可信状态。即使客户端被意外破坏，客户端计算机里的加密文档也不会丢失或泄漏。
方法|如何建立自驱动的薪酬激励体系？
优质回答前言：
自从2021年以来，我们的经济发展受到了需求放缓、增量不足以及疫情不确定性的影响，很多中小企业创新乏力，产品及服务同质化严重，本文提出的自驱动的激励体系建设，正是为了解决上述企业的痛点问题而做出的咨询解决方案。通过在众多中小公司实施此方案，有力地支撑企业进行人力资源的内部挖潜，提高人均效能的产出水平，使员工的投入产出比大于1，甚至可以提高到行业的领先水平，从根本上提升了企业的竞争力
前两天在一个做电商的企业调研，老板最大的困惑就是如何建立一套自驱动的薪酬激励体系？让员工能够自动自发地工作，通过自我管理，完成目标，达成结果。这应该是每一个老板想要的结果。但是实际上，很多企业，特别是中小企业往往存在员工驱动力不足，目标不明确、量化评价与激励措施缺失，“干好干坏一个样”“干得多扣得多”“越干越不想干”的现象。没办法，公司只有通过在管理上“下猛药”，采取上级紧盯、绩效考核、层层督导等方式驱动员工去努力工作，造成管理成本居高不下却效果不佳，甚至使大量新生代员工不满、抵触、反抗，甚至是流失。
其实这个问题的核心是公司能够用什么方法让员工自驱动？本质上在于有没有一套让员工愿意干甚至使劲干的机制和环境，让想干的人努力奋斗，能干的人愿意带领别人干，这需要做好三点，即找对人、愿共创，善分享。
一、找对人——找到自燃型员工
有人将公司的员工分为三类，第一种是自燃型，第二种是他燃型，第三种是阻燃型。所有的公司都喜欢招到自燃型的人，建立自驱动的团队。所以，首先要找对人，也就是要找到自燃型的员工，建立团队共同的人格特质与文化属性。
正如《奈飞文化手册》的第一条是招聘成年人，包括很多知名企业的招聘原则也是要招到具有成熟的人格特质并且能够承担责任与结果的人，这是实现团队绩效和个人目标的重要前提。什么是成年人？在奈飞文化中有一点“激励他的是使命，是做这件事的意义”，也就是明白工作的意义，并愿意投入自己的时间、精力，才能够真正对工作认真负责，与他人高效协同。因此，建立自驱动的薪酬激励体系，首先要招到对的人，要做好三点：
（一）建立选人标准
首先明确自燃型员工要具备什么素质，通过有针对性的考察甄选来选人。
1、积极主动： 对于本职工作主动履职尽责，对于超出工作职责范围的事情也愿意主动承担，额外付出不计较。
2、目标导向： 做事有目标意识，能够制定目标，并且分解落实目标，在实现目标的过程中善于解决各类问题，最终达成目标。
3、使命必达： 具有高度的责任意识，不管在任何岗位上，不管遇到什么问题，都能找到方法和路径，全过程跟进，直至完成任务。
（二）制定选人方法
1、管理者亲自把关
团队的管理者要亲自选人。哪怕是招聘一个基层岗位的员工，甚至是一名行政后勤岗位的人员，也要参与面试，重点是要亲自把握好上述的三点。通过亲力亲为，准确把握好每一个进入团队的人员的风格和特质，即通过核心素质的判断和甄选,让对的人进来，形成积极、担责、以结果为导向的团队文化。
2、鼓励团队成员内部推荐
人以类聚，物以群分。让具备这样的素质、价值观和文化属性的老员工推荐新员工，有助于找到需要的人员。同时，老员工已经深入理解并感知到公司的文化，他们推荐的人员往往已经经过了自己的过滤，这开启了筛选的第一关，提前把好了核心诉求的匹配，有助于提高招聘的效率，控制成本。
3、做好面试
用什么方法能够确保选出一个积极主动、目标导向、使命必达的人？
不用在意他所说的，关键是要看他以往是如何做的。结构化面试、行为面试法以及评价中心技术等方法有助于提高公司选人的信度和效度。但是很多中小企业缺乏上述方法、工具和技术的精准使用，大部分面试的场景是HR和用人部门拿着岗位说明书来选人，招聘的专业度和科学性不够。在这里可以考虑根据面试频度借助于外部面试官，按次付费。这样，既可以有专业服务，同时又经济划算地选好人。
（具体见华夏基石HR事务所产品手册之招聘服务）。
（三）管好前三个月
1、前7天
首先要管好新员工入职的前七天。切忌一上岗就扔给HR去培训，混混沌沌地过了七天，明显出现不合适也不清楚。要让直接上级有策略地分配一些合适的工作任务，以尽快测试其工作行为与面试中自述以及评价是否一致，如果差距很大，马上提出试用结束，及时止损。
2、一个月
通常签订一年期的劳动合同，试用期是一个月，一个月的时间很短，如果没有适宜的入职计划管理，很快时间就到了，公司因不能充分地了解实际情况，只能同意转正。怎么办呢？当员工度过了7天后，为了提高招聘的留存率，让员工能够快速适应岗位要求，重点是配上一位本岗位的资深员工作为入职导师，提供有针对性的在岗指导，让新人尽快进入工作状态，掌握要领，多练习少犯错，做出业绩。而导师则通用一个月的带教，深入了解，能够客观地对新员工的工作意愿、业务能力、工作绩效等做出试用期转正评价与提议。
3、三个月
很多公司在签订劳动合同时，先签订一年，磨合一年再作调整。如果签订三年合同，说明这个岗位是关键岗位或者是中高层管理人员，对于这类员工，试用期通过为三个月起，人力资源部门需要制定系统的试用期管理评价规定，通过直接上级、工作搭档、部属的评价来做出试用期转正的决定，做好更为慎重的把关。
通过上述管理措施，能够确保招聘员工不仅数量达标，更重要的是素质能力达标。
二、愿共创—利益绑定
几千年前的文明古国古巴比伦，留下了一部经典的法律，叫汉谟拉比法典(Hammurabi's code）.在汉谟拉比法典中有一条律文是这样说的：如果建造的房子倒塌压死了住在房子中的住户，那么建造房子的建筑工也应该被处死。如果房子主人的孩子被压死，那么建筑工的孩子也应该被处死。这是利益绑定机制的起源。实际上，很多企业一直在尝试建立这样的机制，例如万科的项目跟投制、阿米巴经营模式、韩都衣舍的小组制、芬尼克斯的裂变式组织等等，本质上都是利益绑定的一种手段，解决代理人和主人的对立关系。
从自驱动的角度来说，激励的目的就是把给别人干变成给自己干，本质是基于人性的激励，主要做好两点：
(一）抓住产生驱动力的关键点
公司里不同的部门定位不同，不同的岗位贡献不同，需要厘清价值创造过程中的关键点。例如，电商企业核心创造价值的点是运营、客服、美工、打包这四个岗位。但这四个岗位贡献价值的方式和创造价值的点完全不同。运营要为利润负责，客服要为客户的满意度和忠诚度负责，美工要为工作输出后产生的流量和转化效果负责，仓库打包则要为客户收货后的体验感以及投诉率负责。所以，让不同岗位产生自驱力，需要抓好不同的关键点。
例如如何让电商企业的运营保持自驱力？首先要根据公司不同的经营阶段抓好与之相适应的驱动因素。当业务刚刚起步时，重点是激励运营做大销售额，要让运营在履职过程中，首要考虑如何把销售目标完成，把销售量提高，做大销售收入。同时，还要引导运营能够不断优化店铺的运营策略、加强团队管理。当推出新品或爆款产品时，如何策划产品宣传的基调？如何调动团队全力去推广？这样设计运营的激励指标，不但要加大销售业绩，还要将单品/单件利润、当月销售利润、当月提成利润、当月成本费用控制额与运营绑定，通过让运营动脑筋、想办法、出点子，去思考提升业绩背后的主要因素，加强运营管理，这样运营的站位就直接从代理人成为主人，无论怎么干都是为自己干，这个自驱动的状态自然就出来了。
（二）全员利益绑定
在公司里，除了业务条线的人员要保持自驱力，还有另外一支队伍直接影响着业务条线的效率和产出，那就是职能支持队伍。相当于作战部队的战斗力的发挥，一方面取决于自身的骁勇善战和冲锋陷阵；另一方面也来源于是否有充足的后勤补给和支援。后方保障的响应和配合能力影响着前方人员的士气和感受，公司绝不能让其“拖后腿、使绊子”。那么，如何让所有的人都形成相互协同、共同驱动的共振效应？
要基于全价值链建立全员利益绑定机制，对于每一支业务团队，所有为其提供职能支持的财务、人力、行政、采购等岗位人员，都要与业务人员一样承担相同的业绩指标，同荣共辱、并肩作战、共进共退。唯一不同的是权重可以做相应调整，使之更为合理地体现一线与平台人员在资源控制与决策管控方面的职能区别。这样设计，会让中后台的人员做任何事情都会第一时间站在业务的角度来考虑问题，作出有利于业务目标实现的判断和决定，从而去履职尽责。特别是在成本的管控方面，由于业绩共担，他们会充分地用好手中的资源，花好每一分钱，自动自发地降本增效，并且尽力为前方作战人员提供高效协同的服务，在这个过程中，体现出全价值链环环相扣的自驱力，形成团队高效、精准作战能力。
三、善分享——一起摘果子
曾经华为提出“不让雷锋吃亏，不让焦裕禄得病”，表达的就是让奋斗者得到应有的回报。在自驱动的激励体系建立中，核心是让大家都成为“雷锋”，不但不能吃亏，还要共同分享胜利的果实，并且干得越好，分得越多。
（一）力出一孔，利出一孔
“力出一孔，利出一孔”出自管仲《管子·国蓄第七十三》中的一句话：“利出于一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡”。这里有两点很重要：第一、共享机制首先要激发出员工对工作的热爱。鼓励大家全力投入这份工作，通过充分的激励，使其不再“这山望那山高”，通过努力奋斗获得应有的回报。这里的一孔指的是一种专注力，没有其他的选择和想法，一心一意地集聚力量，创造价值。二是员工的利益回报全部来自于工作产出后的回报。利出一孔，当没有其他的利益来源时，切断其他的妄想，员工会更加珍惜眼前的这份工作，自我的驱动力会更强。
（二）利润分享机制
利润是公司经营的目的和最终结果，在自驱动式的激励体系中，所有的共享均来自于利润的分享，而且利润分享要做到全员覆盖，重点要做好三点：
1.提高盈利水平
将利润目标的实现作为大家可以摘果子的前提，很多企业会设定不同的台阶目标，鼓励大家不断地挑战更高的目标，来摘得更大的果实，通过员工目标的实现，“每个碗里都满了那锅里就满了”，逐步地提高公司的盈利水平。
2.鼓励参与意识
利润分享机制对全员而言，引发了一个共同的关注焦点，激发每一个成员将其作为努力的重点和时时聚焦的核心，并且为了这个目标的实现去与他人更好协同配合，去不断改进自己在这个过程中存在的知识技能的不足、协作能力的不足以及站位的局限性等等，在目标实现的过程中，把自已的潜能、创造力、主动性和贡献、潜质充分发挥出来，从打工的心态变成为给自己干的心态，而且干成什么样也很清楚，形成一个高度参与的机制。
3.引导持续增长
利润分享重在建立一种持续的牵引机制，让大家认识到如果公司未来一直向好发展，就有激励。如果未来发展得不好，大家的收入也就不确定性，引导全体成员努力工作，逐年保持公司业绩趋向稳步提升，实现全力以赴促进公司业绩持续增长。
4.建立共享文化
建立驱动员工努力奋斗的共享文化，制定满足员工不同阶段的需求的短期、中期、长期激励方案，强化基层单元的自驱动工作机制、跨部门协同的机制、自下而上的推进机制。通过共享机制的建立，使员工愿意最大地发挥自己的聪明才智和主观能动性，而不需要过多地监督、催促、检查、沟通、协调，每个人都明确知道要做什么、怎么做、结果对自己的影响，大家一起推动公司向前发展。
自从2021年以来，我们的经济发展受到了需求放缓、增量不足以及疫情不确定性的影响，很多中小企业创新乏力，产品及服务同质化严重，本文提出的自驱动的激励体系建设，正是为了解决上述企业的痛点问题而做出的咨询解决方案。通过在众多中小公司实施此方案，有力地支撑企业进行人力资源的内部挖潜，提高人均效能的产出水平，使员工的投入产出比大于1，甚至可以提高到行业的领先水平，从根本上提升了企业的竞争力。
综观当下，大部分企业的资源条件基本相同，而市场竞争最终归结为人才的竞争，找对人、愿共创、善分享，建立一支高度自我驱动的团队才是企业可持续发展的根基。总结一下，自驱动的激励体系能够给公司带来什么价值？第一、能最大程度地挖掘人力资本的潜在价值，让人均效率、人均效率和效能提高！第二、通过老板运营思维的转变，将人力资源的存量价值转化为人力资本的增量价值！
体系建立的具体实操方案见《华夏基石HR事务所服务产品手册》
如何利用团队协作软件，搞定电商运营中的烦恼事
优质回答电商团队的工作大多以运营为核心，新陈交替更新非常快。在最近的沟通总结中我们发现电商行业还存在很大的问题：信息化管理水平很低；大多数30人以下的电商团队没有职能部门，只有管理部门。大多不清楚如何进行职责划分，并且缺乏信息化管理的意识。
电商团队如何用团队协作软件工作？
电商团队内部多是跨部门协同工作，一整个公司负责一个运营计划，一个运营部门负责了公司所有的店铺，店长进行分成。 还有一些多品牌经营的电商公司使用阿米巴模式。
下面以阿米巴小组为例，演示如何在日事清上实践电商团队协作：
首先在日事清建立【运营每月工作计划】看板，这个看板是这个阿米巴小组的工作部署的核心，所有的工作部署都由运营人员在此看板展开。看板需要对小组内运营、设计、客服成员都可见。
在这个看板，我们设置了【月目标】、【整体运营工作】、【单品运营】、【店铺会议】、【美工新品/老品】、【售前/售后客服】、【周目标】。运营需要制定年度计划，然后分解计划。
什么时间，谁该做什么，每个人都能在看板上看到自己的工作处于哪个位置、进度如何。
为了应对电商迅速敏捷、跨部门协作要求多的行业特点，阿巴米模式是电商采用的一种轻便灵活的小组管理模式。借助日事清软件，让小组在推行阿米巴模式更加顺畅便捷、流程可视化。
此外，在日事清上落实电商团队管理，最近我们还尝试了上新流程的可视化——
在整个流程里，包含了采购、运营、美工、摄影和上架专员几个角色，此外还涉及到店长、客服等人员。传统的办公工具在信息实时共享和协作上已经不能满足现在的工作需求，下面以日事清为例说明如何让【上新】可视化：
按品类进度：
在「上新」这个大的类目下
管理员可以在每个标题下添加任务看板，定制属于自己团队的工作计划。
在每个任务看板中，任务管理涉及任务分派、任务分解项添加、任务完成、确认完成等闭环过程。任务动态和过程中的讨论都汇聚在任务下，管理者可以自定义每一个看板以及里边的详情描述，以便更快捷地实现信息分享、实时协作。
工作流程的标准化，不仅能够简化工作内容，也可以为整个团队积累知识库，也有利于日后减少培养新人的成本。
日事清采用看板式管理，可以说是肉眼可见的清晰和便捷：
所有任务集中在一个项目板块上面，解决了信息不集中的问题
设定时间、成员，填写详情和评论，通过@来解决项目推进中存在的问题
宁波这家跨境电商企业靠这一模式1年赚出6个亿
优质回答《人类简史》中曾提到150定律，即社群超过150人后，连接的紧密度会下降，企业员工间的沟通协作将愈加困难。而聚焦跨境电商企业，团队人数随着企业不断发展壮大轻松便可突破这一上限。面对团队不断扩充，管理成本攀升，效率停滞不前的现状难题，企业该如何让每一位员工保持持久战斗力并实现效率最大化呢？
宁波天齐电子商务有限公司副总经理祁凯告诉雨果网，所谓裂变式创业也称之为阿米巴经营管理，即在公司内挑选精英员工成立新公司，以各个阿米巴的领导为核心，配之以相应团队运作资金、必要资源等，让其成为真正的股东或合伙人，并依靠全体成员的努力从而完成目标。每个阿米巴也将独立运营和独立结算，是一种由业务团队裂变成子公司自负盈亏的形式。也正是因为有效利用了这一模式，该公司一年的营收达到6亿人民币。
那么裂变式创业是否适合于跨境电商企业？祁凯分析道，跨境电商经营主要包括有四个关键要素——资金、团队、产品、物流。“基于跨境电商渠道模式，涉及多平台、多账户及多品类的复杂运营，企业少则几十人，到上百人，大卖家动辄上千人，而如何做好团队建设与管理一直以来是跨境电商企业诟病已久的问题。”
事实上，摆在跨境电商企业眼前的还有两个障碍难以逾越：一是缺乏行业内专业人才，二是人才流失严重。甚至有部分运营人员离开公司后另起炉灶，与曾经的“老东家”成为竞争对手。
“深究其因，这主要是跨境电商中小企业没有进行系统的团队建设和流程化管理的缘故。一个员工负责几乎所有的工作，因此导致企业培养出来的是通才，最终成为自己的竞争对手也就无可厚非。另一方面，跨境电商涉及环节多，岗位复杂，团队如何高效组织与运营几乎无案例可寻，阿米巴运营模式即能恰到其处贴合跨境电商企业特色。”
宁波天齐有限公司就是成功运用阿米巴运营管理并取得硕果的跨境电商企业之一。据其透露，裂变式创业操作主要有如下几个步骤：
首先，由母公司做出裂变式的模板公司，让之后的裂变公司参照模板公司打造新公司。
然后，基于现有的公司内部员工挑选出五六位在业务方面、运营方面表现突出的精英员工，作为阿米巴的领导，并配有相应员工协助他们完成业绩目标。
再者，让裂变的创业公司专注于本公司的经营。比如，目前现有的Wish项目，裂变的公司就只钻研该平台，集中火力投入到Wish中，无需分心仓储、采购、IT、美工、物流等多个后端部门，进一步提高工作效率。
谈及裂变式创业的优势，祁凯坦言，这是一种可以让员工和公司双赢的模式，实现了透明化管理、自上而下和自下而上的双向驱动管理。通过裂变式创业，可以有效调动负责人的积极性，精英员工通过努力便可得到更多的回报，同时也能尽可能减少人才流失，让有创业需求的员工才华得以施展，提供创业机会。
除此之外，裂变模式在帮助母公司节省时间成本及人力成本的同时，将销量最大化，而子公司也能更专注于自己擅长的领域，避免分心从而把业务做的尽善尽美。
企业中究竟哪些人适合于当阿米巴“领头羊”呢？祁凯对此分析称：
第一，要有过硬的实力证明自身的业务能力。 其中包括基本的运营能力、扎实的经营策略、明确的企业发展方向，与此同时，还需要根据市场动态和阿米巴经营过程中的运行情况对企业进行灵活调整。
第二，能够带动整个团队的业务。 阿米巴的领导人享有经营权，有权制定阿米巴计划，并提出相应的目标。为了实现经营目标，阿米巴领导人必须主动采取各种措施，减少自身的消耗，提高工作效率。因此，经营阿米巴就好比经营一个独立的小公司，需要领导人具备各方面的能力，尤其是在团队管理方面。
第三，带出一个合格的接班人。 为了调动全体员工的积极性，祁凯认为让员工“吃透”公司经营理念是关键，以此获得所有员工的认同。他举例道，比如阿米巴的经营信息可以尝试以晨会的形式通报给所有员工，实现玻璃般透明的经营。员工们能够实时掌握所有阿米巴动态的同时，领导也能获悉员工每天工作进展，从而甄选出优质接班人，由此凸显出良性自我成长能力。
最后针对企业团队管理方面，祁凯提出了7个核心要点：
1、团队要有共同目标，缺乏共同目标的群体只能称之为团伙，而非团队。
2、保持团队独立思考，培养团队自我成长能力，而不是仅会执行的机器。
3、做好同行的定期数据对比，建立标准，了解平均值和峰值。
4、建立清晰、公平、合理的绩效。
5、任务一旦下达，就应严格按照高标准执行。
6、保持内部团队间的团结，做到互相信任。
“阿米巴之间固然存在一定的竞争，但作为同一个企业的不同单元，肯定唇齿相依。阿米巴的领导者有义务向各阿米巴如实告知产品的真实详细信息，通报市场新数据。组织成员之间只有做到相互信任，才能大大减少企业协调成本，使得阿米巴领导者集中精力钻研业务，提升技能。阿米巴团队因此也能拧成一股绳,劲往一处使，朝着共同努力方向和目标迈进。”祁凯总结道。
（文/雨果网 陈林）
人天天都会学到一点东西，往往所学到的是发现昨日学到的是错的。从上文的内容，我们可以清楚地了解到电商阿米巴薪酬模式分析。如需更深入了解，可以看看若米知识的其他内容。
