今天若米知识就给我们广大朋友来聊聊创业公司该如何招人,以下关于观点希望能帮助到您找到想要的答案。
创业公司人才招募：做到这4点，少走很多弯路
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人+止=企，对于任何一家企业而言，一旦离开了人，其发展就会停止。
不管是招募不到人，还是招募到错误的人，对企业造成的影响都不可估量。企业的人才招募不仅关系着公司的人才建设，同时也关系着企业的运营管理成本。
那么，对于一家创业型公司，该如何做好招募工作呢？
对于创业型公司而言，处在不同的发展阶段，所需的人才类型会有所差异，根据不同时期、不同岗位、不同需求，选择合适的人远比选择优秀的人更重要。
正如阿里巴巴所信奉的“找最优秀的人不如找最合适的人”，阿里的这一人才招募理念，鼓励管理者从公司内部寻找超过自己的人。招募到“最合适的人”后，阿里巴巴会从多方面锻炼新员工，使其成长为“最优秀的人”。
招募合适的人，要注意不从竞争对手那里挖墙脚。在阿里，就有类似的规章表述：
“我们不但绝对不允许自己公司挖竞争对手的人，也不允许我们的猎头挖，同时也强烈地鄙视、排斥和谴责竞争对手挖我们的人。”
“至于主动跳槽过来的人，如果不是剧烈竞争对手的人，可以考虑一下；如果是剧烈竞争对手的人，我们绝对不会接受。”
企业价值观是一家企业的灵魂所在，有它的存在才使得员工能够向统一目标前进。当大家对价值的判断和利益的取舍达成共识，自然就有了凝聚力。
凝聚力对于一个企业的重要性不言而喻，凝聚力体现在工作中就是团队精神，也可以说是一种协同。
马云曾经在一段公开演讲中阐释了阿里的团队精神：“什么叫团队精神？有两个含义：一是平凡的人做不平凡的事情，二是不让队友失败。阿里巴巴的七个公司中，没有一公司可以失败。所以我想，协同是指我能为别人做些什么。”
价值观看不见也摸不着，但它却能够润物无声，对于经常要“打仗”的创业型公司来讲，必须在招聘环节就做好价值观的把关。
从招聘阶段就尽量招价值观与公司的相近的人才，可以提高招聘人才的“存活率”，给后续工作减少不必要的麻烦。这种“投机取巧”的办法是阿里巴巴的老传统。
阿里巴巴前资深副总裁、首席人力官，阿里影业公司首席运营官邓康明就曾经表示：“（阿里巴巴）招聘新员工时，我们主要看他们本身是否诚信，是否能融入企业，能否接受企业的使命感和价值观。业务问题并不是最重要的。”
为什么在人员招聘的环节业务问题不是作为最重要的评判标准呢？
一方面是因为，即便业务能力再强，如果这个人不能认同公司的价值观，认可公司的做事方法，那他在工作过程中就不会全力以赴，及时努力去做了，也是在一种不情不愿的状态下完成工作，这样的工作成效是不理想的。
另一方面很多人事会以性格来判断业务岗的匹配度，大家通常认为外向型性格的人适合搞销售，但国际知名销售大师博恩·崔西曾指出：75%的顶尖销售人员在心理测试中被认为是个性内向者。如果按照常人的直觉来判断，说不定这些顶尖销售员早就被人力资源经理淘汰掉了。
可见，仅仅从表面上的性格来判断一个人适合做什么工作、有多少发展潜力，是件不可靠的事。具有相同潜在才能和兴趣爱好的人，完全可能是不同性格的人。
就目前而言，我国劳动者的流动性越来越大，企业越来越难以挽留住人才。要知道，一个核心人才离职，其替换成本就高达离职员工年薪的1-1.5倍。
造成企业留人难的原因是多方面的，其中很重要的一个方面就是轻视离职管理。
过去的传统企业管理模式中，有一种默认的观念：人员一旦离开，就与我再无关系了。
其实不然，离职的员工也是公司不可忽视的力量，从离职人员的身上能反映出很多问题。对于有离职员工，管理者要了解员工真正离职的原因，听取他们的意见和看法，进而改进公司各项工作，提高在职员工满意度。同时员工离职后，加入新的公司，仍然可能为原先任职的公司提供有益的信息或者市场机会等等。
企业的人员招募，不是一场简单的机械交易，最佳雇主的考察标准是多方面的，包括公司员工的数量与素质、员工培训水平、公司目标与员工个人目标是否相匹配、员工收入在同行业中的水平等等。
阿里巴巴在这些方面都表现优异，很大程度上能让员工们拥有较多的成长感、成就感和归属感，这使得公司全体员工保持着高昂的士气不断奋斗。
企业与职业人，一共构成了一个大环境，我们通常称之为职场。大众的眼中，职场仅仅只是一个职业活动的场所，但事实上，它还应当成为一个情感交汇的场所。
我们可以简单的算一下，我们的一生中，有多少时间是在工作的？我们和同事在一起的时间，是不是比和自己父母在一起的时间还要多？
如果说你和同事一起工作的时候，感受不到自己心灵的成长，感受不到快乐和丰富，感受不到自我成就的喜悦，那么工作将变得特别痛苦。
每天早上张开眼睛，想到又要和这些老面孔在一起，又要看上司的臭脸，还要面对一大堆让自己不开心的事情……能有什么动力叫自己起床呢？
所以，能不能有一些元素让我们的感受不一样呢？那就是——让“职场”变成“情场”。
初创公司如何低成本招揽人才
答初创公司如何低成本招揽人才
初创公司如何低成本招揽人才，企业想要更好的发展是离不开人才的，创业型的公司对人才的需求是重视的，但是人才都是要成本的，那么初创公司如何低成本招揽人才，一起来看下吧。
初创公司如何低成本招揽人才1
都说做企业，管理最难，但到底难在哪？
其实管理就是三件事：管人、管事、管团队。
这三者最重要的是哪个？很多人说是管人，因为只要管好人，管事、管团队自然迎刃而解。
但这管人往往又让管理者大伤脑筋。
一方面是招不到适合的优秀人才，特别是创业初期，公司一穷二白，很难有“蔡崇信放弃万元高薪去阿里领每月500元工资”的故事。
另一方面，真正的人才又往往不愿意服从管理，你管的太多他们就“撂挑子”，有能力的下属顶撞上级的事时有发生；而如果你管理松弛那就更糟了，不仅没人听话，整个团队也一片散沙。
除此之外还有更多难题：
如何搭建人才梯队、如何培养人才、如何建立科学的绩效评价体系、如何选好干部、如何打造一个坚不可摧的团队、如何分好钱……
公司太多的问题，其实根源都在“人”上面，解决好人才问题，就能避免很多“突发事件”。
只有公司搭建好人才梯队，才能让整个公司的发展更加平稳有序。
初创企业想要尽快步入正轨，更要率先做好人才管理。
那么，有没有一个标杆企业可以去学习呢？
当然有，那就是华为。
近年来，越来越多的公司和创业者开始向华为取经。
华为创立于1987年，从最初的十几名员工到15万人，从2万元初始基金到收入突破8000亿人民币，从一个小作坊到世界500强，任正非说，华为的成功，很大程度上就是人才管理的成功。
这几年面对国外势力的打击，华为的压力可想而知，但是华为人却上下一条心，展现出巨大的凝聚力。
“拧成一股绳”的华为人多次实现技术突破，依旧牢牢站在科技巨头的前列，令外国竞争者畏惧！
这也说明人才管理的能力，很大程度上也是企业的核心竞争力！
所以每个公司都应该抓住“人才红利”，让人才管理成为优秀创业者的必备能力。
公司只有搭建好了人才梯队，未来的发展才能更加平稳有序。
初创企业想要尽快的步入正轨，更要率先做好人才管理。
初创公司如何低成本招揽人才2
如何低成本地获取有用人才
1、市场派招聘的本质是企业的自我推广
候选人最终选择加入一家公司的原因，不仅仅完全关乎价格（薪酬、福利等等），同时也在于其看中了公司提供的价值（雇主品牌）。
举个例子
当一位潜在的候选人正在寻找下一份工作时，他首先会登录某个招聘网站，并且看到网站首页呈现出的花花绿绿的数几十家企业的LOGO，只要点击进去，就可以看到这家公司具体的招聘要求以及许诺的待遇。那么，这位候选人会首先选择点击哪一家企业的LOGO呢？
HR老鸟们都知道，在很多时候，企业都是没有机会给候选人做自我推销的，因为你完全不知道候选人会不会点开你们的公司介绍，更不用说是CEO设计的那些看起来很吸引人的薪酬、福利以及未来业务了。
因此，不管企业建立了多少条招聘渠道，发布了多少条招聘广告，当潜在的候选人选择忽略或跳过这些招聘广告时，企业在招聘上的所有投入就付诸东流了。为了应对这种难堪的局面，强调雇主品牌成了“市场派”的主要技术手段。
雇主品牌是近年来兴起的一个概念。广义上来说，企业对于雇主品牌的理解很宽广，包括全面薪酬管理的一部分、雇主声誉管理、企业的员工价值体系、提升人力资本投入产出比的差异化手段、企业文化的一种体现等等。狭义上来看，则是企业对雇主品牌的理解就是一种市场行为，如同销售产品时进行的市场活动。
雇主品牌的力量是非常显性的，比如某知名品牌和某不知名品牌，打出同样的招聘广告。知名企业就可以收到更多的候选人简历，就能够挑选出更加优秀的候选人。当然了，所谓的知名品牌毕竟是少数，但是如果想要企业的长期可持续发展，就必须开始注重对雇主品牌的养成。这不仅仅是HR的事情，更是一个企业CEO应该考虑的事情。
还需要强调的是，雇主品牌与产品品牌并不是同一个概念：
有些公司尽管有很好的产品口碑，却不意味着其拥有良好的雇主品牌；
候选人可能经常使用这家公司的产品，却有可能从未产生加入这家公司的意愿和冲动。
提升雇主品牌与提升产品品牌一样，不可能一蹴而就，最有效的一种方式是将员工发展为企业的品牌大使。
2、鱼塘派在对投入与产出的分析基础上，确定最佳的“下饵”地点
如果把招聘看成钓鱼，那么“市场派”的做法就像是努力撒鱼饵，吸引大鱼上钩。与之相对应，“鱼塘派”却钟情于建立自己的鱼塘，建立起自己的人才资源库。
“鱼塘派”常用的专业工具是Talent Mapping：
分析你需要的`人才会出现在什么职能岗位、行业和地域；
根据潜在候选人的数量、质量、跳槽意愿、薪酬水平、人才竞争的激烈程序确定优先次序；
进行更深一步的定性与定量分析，比如分析候选人寻找工作的行为习惯、薪酬期望、个人需求等；
根据这些信息建立有针对性的销售策略，或有针对性地投放招聘广告。这样，企业的招聘定位会更加明确，招聘方向更加精准，在招聘过程中的投入产出比会更高。
“鱼塘派”的另一个非常创新的做法是换个鱼塘去“捕鱼”。例如，很多企业在校园招聘季进行疯狂面试，场面浩大无比。可谓是“锣鼓喧天，鞭炮齐鸣”。然而最后只招聘几十位学生，其间投入的时间和成本可想而知。若企业“醉翁之意不在酒”，只是通过校园招聘提升公司的雇主品牌，则另当别论。近年来，香港和台湾的就业不乐观，于是就有很多企业开始拓展新的渠道，这就是换一个鱼塘的思路。
“鱼塘派”最绝的一招是修建自己的鱼塘。与其依赖他人，与众多竞争者进行竞争，不如建立专属的人才库。那些主动离职的员工、拒绝公司Offer的候选人、暂时没有合适岗位的优秀候选人、没有通过面试但有潜力的候选人等，都可以成为公司人才库成员。当然，修建一个鱼塘很容易，但是要让水活起来却并非易事。很多企业投入资金与时间修了鱼塘，但由于不经常“换水”，导致人才库里的简历成为了“死简历”：要么找不到人，要么候选人的个人情况已经发生了变化。
3、精益派确保流程的每个动作都能增加价值，减少或者控制不增值的动作数量
“精益派”笃信不管业内正在炒作何种概念和方法，招聘最后还是会回归最传统的接收简历、简历筛选、面试、评估、Offer、入职、流程管理等规范中。就像全世界都火热地谈论着移动互联网和电子商务，而德国的制造业还是在踏实地推进制造4.0，始终坚持从不同的角度出发提升效率与效益。
精益的核心是从客户的价值出发，确保流程的每个动作都能够增加价值，减少或者控制不增值的动作数量，将浪费的可能性降到最低。就招聘而言，“精益派”侧重于以下两个方面：
第一，从整个招聘流程的管理角度出发，分析简历从候选人到HR到业务经理的整个流转过程，减少等待时间和重复工作，让HR更加轻松地管理整个过程，让业务经理更加容易地了解招聘状态，让候选人获得更好的客户体验。
第二，提升HR与业务经理的决策准确度，让决策过程更加客观。很多时候，经理无法果断决定合适的招聘人选，而是会要求多面试几个候选人，这无疑会增加招聘成本，拉长招聘周期。因此，“明确招聘目标”和“利用工具和方法进行客观的评估与决策”是两条可操作的技术路线。在实践这两条路线的过程中，有太多事情需要HR去处理，比如通过公司核心竞争力分析，对岗位要求制订出更加量化的标准；与业务经理进行更加精准的沟通，深度了解业务经理的需求；分析现有团队与业务经理的性格特点；更加有针对性地寻找合适的候选人；使用更加有效、精准的性格或能力测评工具等等。
所有这些流程、工具的优化工作，最终能够让招聘流程更加简单、招聘决策更加客观、招聘结果更加精准，有效提升招聘的成效。
4、互联网思维派打破企业与候选人的所有障碍
“互联网思维派”是当今最时尚的一个群体，他们认为招聘的最主要障碍是“企业”与“候选人”之间的沟通渠道。而互联网思维的一个重要指导方向就是打破所有中间环节，这就如同“滴滴打车”之于乘客与出租车，“大众点评”之于顾客与饭店，只要打破了“企业”与“候选人”之间的所有中间环节，就可以提升招聘效率，并降低企业获取人才的成本。
创业公司如何正确招人
答创业从来都不可能单枪匹马完成。
在创业初期，你得先找到能和你并肩作战的优秀人才。
美国硅谷最负盛名的孵化器 Y Combinator 当家 Sam Altman 的这篇《How to Hire》，
就这个问题给了你15 个你可能从来没想到的小建议。
比如选择那些你愿意周日和他们一起加班的人，比如让应聘工程师的候选人先和你一起做个项目，比如让你满意的候选人为你推荐其他能来工作的人
对于正需要人才加入的你，一定会有启发。
01
多花时间
绝大多数创业者在招人上花的时间不够。
在你弄清楚了你的愿景之后，应该把三分之一到一半的时间用在招聘员工上面。
这听起来疯了，尤其是你肯定还有一大堆其它事情的前提下。
但这是你所能做的事情中最有放大效应的，并且伟大的公司，永远，永远是由牛人组成的。
你又不能外包这件事——你应该花时间评估每个候选者，让他们想要来你的公司工作，并且亲自面见。
Keith Rabois（注：前 Square COO）认为当一个公司还没有到 500 人规模时，
创始人应该参与每一个应聘者的面试。
02
说到花时间，你应该在招聘之前了解每一个职位的工作内容。
如果自己不懂，你很难招到正确的人。
最典型的例子是一个技术背景的CEO要招募一个销售副总裁，
为了这个岗位，不自己干些脏活累活可不行。
他应该先自己学习如何做销售，然后搞清楚整个细节。
之后，在最后的候选者中做决定时，他可以参考董事会或投资人的建议。
03
寻找聪明又有效率的人
对每一个特定的职位总有一些特定的要求，但聪明和有效率是一定必须的。
令人惊讶的是，人们往往很容易就放弃这些标准了。
不用想就知道，这样的员工在早期的创业公司里是无法存活下去的。
幸运的是，这些特质不难察觉。
问应聘者他们过去都做过什么。
问问他们自己做的最厉害的项目和最大的成就是什么。
说得更具体一些，问问他每天的时间是怎么安排的，以及上个月做了什么，
然后深入一个方向问问他具体的任务是什么——把一个成功项目的功劳算在自己头上是很容易的。
问问他们如何解决你在招聘的这个职位上会遇到的一些问题。
再结合一些你做背景调查时问的问题，大多数情况下你就会知道这个人干事是否有效率了。
通常你可以通过一个多小时的谈话判断出他是否聪明。
如果你自己没有从面试中学到任何东西，那面试就是失败的。一个好的面试应该像是一次对话，而不是一问一答。
记住，这是创业，你所招聘的每一个人都可能会在未来三到六个月里做全新的事情。
聪明又有效率的人才能适应。
04
让面试者扮演那个职位角色
而不只是面试他们
这是我所知道最重要的建议了。
你很难通过几个面试来看出和这个人工作怎么样，但是你和他们工作之后就很容易知道了。
在你录用一个人之前，如果有可能的话（其实总有可能），找个晚上或周末，和 TA 一起工作一两天。
假设你招聘的是开发人员，就让他参与写一个真实的项目的代码，
当然，是一个不那么关键的项目。
对一个公关职位，让 TA 写一份新闻稿并推给媒体。
就像正常流程一样，和他们签个合作协议并且付给他们报酬。
你真的会收获很多，比面试更清楚地看到和这个人工作是怎样的，以及 TA 在这个职位上是不是合格。
当然，TA 也能够体验在你公司工作的感受。
05
用正确的渠道寻找候选人
这个基本上可以归结为「多利用你的社交圈」。
我敢打包票，我所见过最棒的候选人是我的朋友或是朋友的朋友。
就算你觉得你找不到这些人，那也要继续找下去，哪怕成功率只有 5% ，也是值得的。
所有我知道的优秀创业者都会花比常人想象还要更长的时间去按这种方式招人。
大多数不好的创业公司都会找借口不去这样做。
如果你一旦发现了你认为是对的那个人，你就应该坐下来，让 TA 说出所有 TA 觉得你应该雇的人。
你得非常努力才能做到这一点。
一般来说，如果想要找到优秀的人就要主动出击，不能只看正在找工作的人，他们很可能没在找工作。
但问题来了，怎么向熟人下手，我也没什么好答案。
一个朋友说：对熟人下手在硅谷就等于偷袭人下盘啊。
招聘技术人员就更糟了。招聘宣传一般都不怎么样，反而宣讲会会好一些。
举办一些有趣的技术论坛会有利于技术人才招聘。
如果你有一定规模了，校园招聘应该会管用。
不要把目光只限于你所在的地方，尤其是在湾区，很多人都想搬过来。
把搜寻人才当成一项长期投资，可能你现在对面坐着的人就是你一年前或更早之前认识但是根本没说找工作的事儿的。
06
有一个愿景
并且准备好你要努力向人们兜售它
为了招到人，你要有一个愿景。
除了想要和很优秀的人一起工作，候选人也要认同你的愿景——也就是明白为什么这个工作比其余他能自己做的都重要？
使命感可以给人带来激情，这也是在公司有点样子之前你能够找到一个优秀团队最好的方法。
作为一个创始人，你可能会认为每个人对这个公司都会有像你一样的激情。
但事实正相反。
你需要花相当长的一段时间去让他们对你的愿景感到兴奋。
如果你有一个很好的愿景，也挺能忽悠，
那你就会发现一些稍微超出你标准的人。
当然对一些快速成长的创业公司来说，他们很快就会开始做一个自己觉得很有挑战性的职位了。
最后你应该通过董事会或投资人来搞定这个候选人。
一旦你决定录用某人，就要进入「搞定模式」。
新入职员工的上司（理想来说是 CEO ）应该每天都和 TA 聊聊，尽可能地拉近关系。
07
招聘你喜欢的人
你会因为想要和某个人在一起而周日加班吗？
在 Stripe ，他们管这个叫做「周日测试」。
喜欢你的同事是公司的一项重要文化。
只有个别几次，有一些我自己不喜欢的候选人最后其实是很不错的人。我雇佣了其中的一个，那是个错误。
虽然这么说，但你也需要一些不一样的思维。
但有一些特性是你都会想要的——正直，聪明等等，也有一些是你想要点不一样的东西。
08
找到自己招人时
会坚持的一些价值准则
花时间想想你需要的价值观是怎样的（网上会有一些好的例子），并且确保整个公司的人了解并且认同这样的价值观。
你雇佣的每个人都要适应这样的文化。
Andrew Mason（Groupon 创始人） 说过，「价值观就是当创始人面临利益冲突的抉择时，使你做决定的框架」（比如要快速发展，还是要提高客户满意度）。
把你的价值观当做信仰。
根据这些价值观去考虑候选人，即使是一个其他方面都很优秀的人，如果他不能适应这种文化，你也要学会放弃。
观点多样性和某些特性是好的（比如你又想要书呆子又想要运动员），但如果一个创业公司的价值观是有差异的就不怎么样了。
有一些人总是按照自己的方式做事而不是遵从你的价值观，你最终也会解雇他们的。
这里要注意，在创业初期要避免远程工作的员工，
因为这时候的文化氛围还属于构建过程，你要确保每个人都能够融入进来。
09
不妥协
在被创业折磨的过程中，你总是会面临要不要招不那么聪明或是不那么能适应你公司文化氛围的人，
因为你确实需要把具体的一件事做成。
尤其是在创业初期，永远不要妥协。
因为一个失败的招聘留下的隐患足以毁掉一个公司。
宁可失掉一单生意或是推迟一个产品开发也不要勉强留下一个一般的员工。
近墨者黑。一旦你有了一个不怎么样的员工，这种情况就会接二连三地出现。
10
对薪资要大方
但更多是股权方面的
创业初期你应该处处节省，但对优秀员工的报酬应该是个例外。
应该在哪儿大方呢，股权。
理想来说，你支付给员工的工资可能会略低于市场行情，但你可以给他们一个优厚的期权计划。
「老人」一般个人花费会多，所以有时候需要多给他们一些工资。
但通常来说，伟大的公司一般是不会由「老人」创建的（除了个别真的很重要的具体角色）。
我觉得我这样说会被人批判，但确实是，
如果你想要一份薪资高于市场行情的工作，就应该去一个没有潜在股权收入的大公司。
一般来说，你想要付给员工刚好满足他们正常生活的工资。
股票很难，但一个法则是，最初雇佣的那 20 个员工可以按照你投资人给你建议的双倍来。
在一个发展还不错但也没爆发式增长的公司中，我所见到的数据大概是第一个工程师 1.5% ，而第 20 个工程师 0.25% ,不过不同公司差异可以很大。
顺便说一下，一般一个很成功的 YC 投资的公司的工程师一般都没有很高的工资。
他们其实可以在别的地方赚到更多，但他们明白股份更值钱所以他们工作得很开心。
愿意接受这样工资的人就是你创业时需要的员工。
除非真的有什么大问题，否则这些工程师赚得的钱其实要比其他地方多得多，更别说他们的工作氛围有多好。
你可能会想要稍微谈判一下，学着去做。
总体来说，为了录用某人而大幅打破你预定的薪酬结构不会是个好点子，因为一旦消息走漏，每个人都会不满意。
11
小心危险信号，相信你的直觉
在面试或谈判过程中需要留意一些细节，因为这通常显示出这个人并不适合创业公司。
关注自己的职位称号就是个例子，
关注「我之后要管多少个人」是个更糟的例子。
你慢慢就会找到感觉能辨别出这类危险信号，不要忽略它们。
如果你很难说出为什么要拒绝这个人，拒绝 TA。
12
永远在招聘
不幸的是，招聘通常不像一次交易似的。
你得把它看成是一件长期事务，而不是需要填补空缺才开始的事情。
招聘中有很多不可预见的事，如果你发现一个很合适的人，不要等到两个月之后才雇佣TA。
13
快速解雇
我从来没见过一个新的创始人能做到快速解雇，但我也没见过一个创始人在几年后还不明白这件事。
你的招聘决定不会是百分之百正确的。
当招聘确实错了的时候，基本上也很难逆转了。
快刀斩乱麻对每个人来说都是件好事，不要总是不切实际地期望情况会好转。
这个道理对于你应该解雇的人来说尤为正确，
如果他们只在你的公司干了几个月，这对他们未来的面试也不会有太大影响。
而且公司里的其他人可能会比你更早发现这个人不合适了。
解雇某人可能是对创始人来说最难做的事情之一。但你也要尽快解决，因为夜长梦多。
14
在招聘过程中严苛一点
让你团队中的每一个人参与到招聘中，并写下他们的想法。
如果你出现错误了，还可以复盘一下。
最好能够在面试结束后和整个团队坐下来进行讨论。
找人带面试者吃个午饭或者晚饭，保证每个人都能有时间准备并且准时参加面试。
确保每个面试者离开时对你公司都有一个好的印象。
有条理一点——应该由一个人来负责整个招聘流程，确保每一个你想涉及的话题都被提到，并带领大家在面试结束后进行讨论等等。
并且，制定一个选择的框架——你是否需要所有人都一致通过呢？
记住一点，一个人在自己的领域做得很好，不代表也是一个好的面试官，所以教会你的团队如何面试也是很重要的。
15
不要招聘
很多创业者总觉得被别人问有多少员工是一件很酷的事情，所以他们只管不断地招聘。
一般来说越小的公司做得越好。
多想想到底你最少最少需要做多少工作，然后让人数尽量保持少一点。
不要为了招聘而招聘。
招聘应该是实在没有其他方法做你想做的事情了，才去动用的手段。
—— 总结 ——
祝你好运。招聘真的是又重要又困难的事情。
别忘了在录用之后要留住他们，做一个好的经营管理者。
比如定期召开全员会议，让员工始终保持愉快和有挑战的心态等等。
留住好员工的方法就是让你的公司里始终有一股冲劲。每六个月左右给员工一些新的任务。
当然，也要记得注意不断找到新的很棒的人——单这一点就很能留住人了。
要不断发现并且提拔新的人才，这虽然不像解决一个新问题听起来那么性感，但这对于你的成功来说真的很重要。
从上文，大家可以得知关于创业公司该如何招人的一些信息，相信看完本文的你，已经知道怎么做了，若米知识希望这篇文章对大家有帮助。
