今天若米知识就给我们广大朋友来聊聊海尔创业投资案例ppt,以下关于观点希望能帮助到您找到想要的答案。
我想知道海尔这么多年来收购的公司列表，还有每一次收购给他带来了些什么新技术？
答海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为94年在全国500强中名列第107位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，96年销售收入达62亿元，97年实现销售收入108亿元。目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等13个门类，500余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1996年出口创汇达5700万美元。集团内年销售收入过亿元的企业有11个，员工13000人。
从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，盘活存量资产达15亿元之多，集团资产已从10年前的几千万元膨胀至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。
97年9月海尔与拥有资产近17亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。
97年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔13年来兼并国内企业16家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。
在这16家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业（白色家电业），但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大，这次并购无疑具有里程碑的意义。鉴于三次并购的重要性，在这次调研中我较多的关注了这三次并购，在下面的报告中我也将主要介绍这三个案例。
整体兼并—红星电器公司
一、背景
1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，1993年9月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。1994年集团实现销售收入25.65亿元，利润2.1亿元，生产洗衣机71.3万台。95年5月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为95年中国市场十大畅销洗衣机。
青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从95年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，95年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。
二、并购目的
中国家用洗衣机行业快速发展始于70年代末，1995年总产量达到约950万台。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台显然只是一个不大数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产能力，提高产品线的长度。
红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行的十分的顺利，而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购的原因之一。通过这一并购，新成立的海尔洗衣机有限公司不仅将原有的生产能力提高了一倍，产生了规模经济，并且极大地丰富了自己的产品线，大大增强了自己在洗衣机市场上的竞争能力。
三、并购经过
（一）组织结构的变化
95年7月4日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。
（二）接管过程
1、文化先行
1995年7月4日，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公司，就任党委书记兼总经理。划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一着。
海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植入并同化着“红星”的员工们。
随后，张瑞敏又亲自到“红星”，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80/20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。
“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”
令“红星”中层干部们耳目一新的“80/20原则”，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，以及引用的中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”，唤起了“红星”广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。
张瑞敏进而从分析企业亏损引申出海尔OEC管理，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果，从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制，日事日毕，日清日高。
他提出，当前要群策群力，从三方面做起：一、以市场为中心，卖信誉，不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需要和市场满意来做；二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大产出；三、从现在起，每天作出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在2至3年内争创中国洗衣机第一名牌，最终在国际上创名牌。
2、“范萍事件”
应该说3500多名红星电器公司员工，对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度，但由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在理念上存在着认识偏差。
海尔的管理指导思想立足“以人为本”。对此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用单纯说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例来引导人们自觉地进行观念上的转变。
一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事，质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但若是用海尔的管理观念来看这件事，则不应该如此简单处理，当事者周围的干部们更应当逐级承担责任，针对这件事，他们利用集团主办的《海尔报》，开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论，并配发了评论《动真格的，从干部开始》。
以此为出发点，柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机存库返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永森据此引咎自罚了500元。
全新的海尔管理，使原红星人受到震撼，尤其是广大干部，开始认识到管理的差距与不足了。
干部红黄榜迅速设立，先后有10位干部对自己工作的失误进行了自罚，许多长期难以根除的质量、供货、干部作风等问题由此得到解决。
抓住员工观念已有所
海尔集团的发展与资本运营
答 一、资本运营是集团化发展的必由之路
诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司，没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金;二是进行兼并重组。 1993年，国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，同年11月份，海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金 1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。结果海尔冰箱的效益逐年稳步增长，1996 年实现销售收入 26. 4407亿元，利润1 .7825亿元，分别比1993年增长了387%和256%。
股市变幻无常，海尔真诚不变。无论是股市高涨还是低迷，海尔都切实地感受着市场的压力。千万股民的电话垂询，使集团更感责任重大。3年来， 海尔冰箱从股市共募集资金5亿多元，这些资金的到位，既增强了冰箱公司在市场上的竞争力，又创造出良好的经济效益。同时，集团公
司通过配股不断向冰箱公司注入优良资产，使冰箱公司的股本结构始终处于良性扩张之中。
在企业兼并中，海尔集团提出“吃休克鱼”的概念。就是在资本存量占主导地位时，企业兼并表现为大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业;当技术含量的地位超过资本存量的地位时，表现为快鱼吃慢鱼，技术革新迅速的企业兼并技术革新缓慢的企业。到90年代，出现强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道的合并就是这种情况。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼，所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理跟不上的企业，由于经营不善落在市场后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，它就能重新站起来。而海尔擅长的就是管理，这样就找到了集团公司与“休克鱼”的结合点。在资本运营的实践中，海尔集团坚持“吃休克鱼”的策略，13年来共兼并了亏损总额5.5亿元的14 家企业，盘活了14.2亿元资产。
从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：
第一阶段(1988～1990年)主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到1985年6月，生产出我国第一台四星级电冰箱， 1988 年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。经过几年的艰苦奋斗，电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。在这种背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。1988年电
冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过向微波电器厂注入资金，引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高。
第二阶段(1991～1994年)主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在品牌的知名度还是产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平;其独创的OEC管理获得了国务院三位副总理的肯定， 被国家经贸委向全国推广，各地企业纷纷竞相学习，一时传为佳话。但从全国范围看，其规模还相当小，年产电冰箱共30万台，而要在中国家电市场获得发展并逐步走向国际市场，必须提高企业的综合竞争力。为了壮大实力，实现强强联合，电冰箱总厂于1991年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔企业文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，1992年到 1996年，冷柜、空调的产量分别提高了4倍和14倍。
第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与OEC管理体系移植到被兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。
第三阶段(1995年至今)，此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及OEC管理来转变观念，转换机制，实现精神变物质。 这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。该公司原来在青岛市是与青岛电冰箱厂齐名的企业，其生产的青岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，但由于该企业管理不善，没有好的文化氛围，企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，至1995 年企业状况相当糟糕：
总资产为4亿元，负债达5亿多，资不抵债1.33亿，负债率高达140%多。 当青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息一公布，很多人都持怀疑态度：“这么大的包袱背得动吗”海尔集团在接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机股份有限公司，输入成套的管理模式，以海尔品牌及管理带动了该企业的发展，彻底实现了企业大变样：3个月扭亏，第5个月赢利150 万元，第二年该公司的发展更是突飞猛进，各种荣誉不断：一次通过了ISO9001 国际质量体系认证，荣获中国洗衣机“十佳品牌”、消费者购物首选品牌、开箱合格率等8项第一;市场占有率上升同样惊人，1996年底， 海尔洗衣机在全国百家大商场的份额已占22%，1997年上半年又上升到28.31%，比第二名高出5个百分点。国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的95%，占日本进口总量的61%。
在1996年品牌价值评估中，海尔商标以77.36亿元荣获家电行业第一名， 充分显示了海尔集团无形资产的雄厚实力。老子《道德经》里说：“天下万物生于有，有生于无”，如果借用这里的“无”指代无形资产，“有”指代有形资产，这句话就理解为无形资产的积聚和培植的最终目的是用无形资产盘活有形资产。 1997年5 月，兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了让“可怕”的顺德人都连称可怕的海尔;1997年9月，又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。
海尔集团资本运营已经获得了巨大的成功，通过企业兼并、重组使海尔的产品种类迅速提高，整体竞争力大大增强。海尔集团资本运营的模式就是“吃休克鱼”，兼并一个企业时主要考虑兼并之后能否带来效益，而不以该企业的财务报表为依据。为了“休克鱼”的复苏，有时需要付出资金，但如果可以很快在一个领域里占据较大的.市场份额，这样就值得做。兼并红星电器公司时，它亏损了近2亿元， 但比起重新建厂还是很划算，而且红星的设备、销售网络还比较完善，这样只要把经营管理抓好，整个企业很快就能上去。当时，海尔派去的第一个部门，不是财务，不是科研，而是海尔企业文化中心。他们深入“红星”员工，耐心讲述“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，讲述OEC管理的深刻内涵，这就是海尔企业文化， 其精髓就是“先造人才，再造名牌”、“造物先造人”，正是用这种独特的企业文化无形资产来盘活有形资产，海尔由此创造了中国大企业集团资本运营里程上的新思路、新模式。
二、海尔的模式
海尔集团用无形资产盘活有形资产，既进入了新领域，又节约了大量资金。在这一系列的资本运营中，海尔集团的做法可以概括为以下两点： 第一，充分发挥海尔集团的管理优势和市场优势，兼并初期注入海尔企业文化和管理模式，把握市场，迅速将产品推向市场。海尔具有“造物先造人”的一流企业文化，海尔系列产品在同行业中名列前茅，具有很强的品牌优势。海尔集团的管理优势和市场优势的发挥，使被兼并企业只经历较短的磨合期，很快进入正规化的生产经营阶段。兼并青岛红星电器
海尔集团资本运营已经获得了巨大的成功，通过企业兼并、重组使海尔的产品种类迅速提高，整体竞争力大大增强。海尔集团资本运营的模式就是“吃休克鱼”，兼并一个企业时主要考虑兼并之后能否带来效益，而不以该企业的财务报表为依据。为了“休克鱼”的复苏，有时需要付出资金，但如果可以很快在一个领域里占据较大的市场份额，这样就值得做。兼并红星电器公司时，它亏损了近2亿元， 但比起重新建厂还是很划算，而且红星的设备、销售网络还比较完善，这样只要把经营管理抓好，整个企业很快就能上去。当时，海尔派去的第一个部门，不是财务，不是科研，而是海尔企业文化中心。他们深入“红星”员工，耐心讲述“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，讲述OEC管理的深刻内涵，这就是海尔企业文化， 其精髓就是“先造人才，再造名牌”、“造物先造人”，正是用这种独特的企业文化无形资产来盘活有形资产，海尔由此创造了中国大企业集团资本运营里程上的新思路、新模式。
二、海尔的模式
海尔集团用无形资产盘活有形资产，既进入了新领域，又节约了大量资金。在这一系列的资本运营中，海尔集团的做法可以概括为以下两点： 第一，充分发挥海尔集团的管理优势和市场优势，兼并初期注入海尔企业文化和管理模式，把握市场，迅速将产品推向市场。海尔具有“造物先造人”的一流企业文化，海尔系列产品在同行业中名列前茅，具有很强的品牌优势。海尔集团的管理优势和市场优势的发挥，使被兼并企业只经历较短的磨合期，很快进入正规化的生产经营阶段。兼并青岛红星电器
公司时，海尔集团为了顺利完成对红星公司的整顿，首先在红星公司贯彻海尔企业文化和管理模式，同时推出海尔系列洗衣机、迅速投放市场，结果实现了3个月扭亏、第5个月赢利150万元的佳绩。
第二，重组和兼并的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的飞跃，向新技术进军;不是为了形式上的规模大，而是为了推出系列产品互补联合起来的强大。也就是说，问题不在于企业产品是否向多元化发展，而在于企业自身的实力。如果一个企业主导产品不具备市场优势，在同行业里不具有竞争力，也没有相应的文化和管理配套，这样的企业再拉上几个企业简单相加，就称不上资产重组。海尔集团的原则是：资本进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要做到该行业的前三名;与其搞一大批中等水平的企业，不如搞三四家最大的。
海尔集团作为集体企业，没有大山可以依靠，因此在其发展过程中充分经受了市场的考验。随着国家经济发展和经济政策的变化，海尔的经营模式也不断变化，先后经历了一个发展阶段：产品运营、资本运营和品牌运营。海尔集团认为在市场竞争中，与其让别人来打倒自己的产品，不如自己先打倒自己的产品，只有不断地自己打倒自己，才能在市场上永远不被打倒，海尔追求的就是这种哲学意义上的否定之否定的境界和高度。据统计，海尔集团1997年上半年平均每两天就推出一个新产品，申请专利平均每天1.7件。这种紧盯市场创美誉的经营方针， 使得海尔集团的整体竞争力不断增强，经济效益稳步提高，赢得无数商家的赞誉。
近年来，有的国有企业不太景气，不能说不与管理滞后有关，一些企业一贯躺在国家身上吃大锅饭，伸手要政策，渐渐丧失了市场竞争力。从经营机制上看，国有企业的经营机制还没有真正得到转换，给企业发展带来许多阻力。我们认为，国企改革在逐渐理顺产权关系的同时，逐步转换经营机制，更加注重微观管理和经营控制，这才是国有企业改革的出路所在。
关于海尔集团成功的案例分析
答CEO张瑞敏指出，海尔电子商务的实施有赖于“一名两网”的优势：名牌就是名牌，品牌知名度和客户忠诚度是海尔的显著优势“两网”是指海尔的销售网络和支付网络。海尔在全球的销售、分销、服务网络和支付网络遍布世界各地，我们不相信电子商务会毫无基础地获得成功，因为没有业务流程再造，没有内联网和外联网应用，没有企业信息应用系统，电子商务平台与空中楼阁无异。
1、首先，在产业方向转移方面，海尔实现了网络管理、网络营销、网络服务和网络采购。依托海尔的品牌影响力和现有的市场分布和服务网络，为电子商务的转型奠定了坚实的基础。在管理层转移方面，传统企业的金字塔管理体制已不能适应市场发展的需要。因此，在管理机制上颠覆了金字塔，建立了以市场为目标的新流程。
2、企业的主要目标已经从过去的利润最大化转向以客户为中心、以市场为导向。在企业内部，每个人都应该对市场负责，而不是对上级负责。海尔集团还设立了物流、商流、资金流三流推广总部。物流作为第三利润来源，直接向国际公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力。业务流通过整合资源降低成本、提高效率，而资金流则保证了资金的顺畅流动。
3、海尔有比较完整的营销体系。有40多个电话服务中心，1万多个销售网点，甚至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对下单地点有限制，海尔能够在全国范围内送货。
4、海尔电子商务平台建设
海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的企业，并率先推出电子商务商务平台。我们不想炒作概念和主题，而是要进入一体化的世界经济。因此，海尔投资1亿多元建立了自己的it支撑平台，服务电子商务。
5、展望
海尔电子商务平台将发展成为一个公共平台，不仅可以销售海尔的产品，还可以销售其他种类的产品；不仅可以满足海尔自身的采购需求，还可以为第三方采购和分销提供服务。
6、我们将以“一个名字，两个网络”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求
互联网时代是信息爆炸的时代，海尔需要利用信息来发展。通过这个网站，海尔可以收集到大量用户的信息和反馈。这些用户对海尔的信任和忠诚是海尔最大的财富。
格力海尔们入局预制菜市场，他们究竟看中的是什么？
答有一些机构进行了预测，认为预制菜在中国的市场规模是非常大的，会达到万亿元。这也可能是格力、海尔等家电巨头选择入局的主要原因，它们看中了其中的巨额利益。虽然格力和海尔并不是餐饮企业的，但做好预制菜必须要有相关的制造设备，这也是家电巨头所擅长的。除了这两大企业，其实京东物流和国联水产也进行了加入，希望提供相应的冷链设备以及其他的帮助。
市场中的蛋糕如果非常的大，自然能够吸引很多的资本先来进行分割，其中最有眼光且最先出手的分到的蛋糕块数肯定是最大的。而格力和海尔作为大型的企业，在中国的发展历史是比较久的，相信人们都听过海尔砸冰箱的故事。现在海尔就投资了预制菜，说明这个产品确实是有很大的发展规模的，不然就不能吸引海尔公司发展人才的注意力。除了这些非常知名的企业，像一些虽然规模比较大，但在大众面前活跃度比较小的企业进行了加入，比如科沃斯集团以及老板电器。
在发展规模上，家电所遭遇到的瓶颈期是比较大的，之前就在寻求突破的方向。而预制菜的出现就让它们就闻到了气息，再加上这个市场受到了政府的支持，就吸引了众多的资本。餐饮与农业是可以进行结合的，如果预制菜真的能够彻底的分离起来，那么农产品就可以直接卖给公司去做成预制菜，然后再售卖给各大餐饮店。虽然有一些人对预制菜的态度非常的差劲，但其发展起来的势头也是没有办法遏制住的。企业在进行多元化的布局，而预制菜的发展方向也会变得明朗。
虽然说家电企业不会对抑制肽的研究进行介入，但厨电是不必不可缺的，会显示出家电企业的独特价值。
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