今天若米知识就给我们广大朋友来聊聊创业公司股份如何管理,以下关于观点希望能帮助到您找到想要的答案。
请分析 如果你要创业 你想做什么项目 为什么已经如何实现它并能长期运营下去？
最佳答案如果我要创业，我可能会选择创建一个新媒体营销公司。这个决定基于以下几个原因：
市场前景：随着数字营销的发展，新媒体在营销中的地位越来越重要。通过创建一家专门从事数字营销的公司，可以抓住这个不断增长的市场机会。
专业技能：我对数字营销有深入的了解，并且拥有创建和运营自己的数字营销公司的经验。我认为，这将使我在这个领域中具有竞争优势。
可扩展性：数字营销是一个可以轻松扩展到其他领域的行业。随着客户需求的增长，我可以提供更多的服务，如搜索引擎优化、内容营销、社交媒体管理等。
为了实现这个项目并长期运营下去，我计划采取以下步骤：
市场研究：首先，我将进行市场研究，了解行业趋势、竞争对手和目标客户。这将帮助我制定有效的策略，以满足市场需求。
建立团队：接下来，我需要建立一个由不同专业背景的人员组成的团队。这样可以使我们提供更全面、更专业的服务。
建立品牌：我会通过创建品牌形象、发布高质量的内容和参与社交媒体活动等方式，提高公司在市场中的知名度。
持续创新：我会不断关注行业动态，寻求创新的机会。通过引入新的技术和方法，使公司在竞争中保持领先地位。
提供优质服务：最重要的是，我将提供高质量的服务，以满足客户的需求。通过与客户建立良好的关系，我可以获得口碑推荐，并吸引更多的客户。
总的来说，我相信创建一个新媒体营销公司是一个有前途的创业想法。通过仔细规划和执行，我有信心能够实现这个想法，并在长期内成功运营。
创业项目最新思路
最佳答案以下是我总结的创业项目最新思路：
首先，要明确自己的创业方向，做好一定的市场分析。其次，明确自己阶段性目标是什么。初步规划一下到什么时间想做成什么样，比如公司选址、成立公司等。第三步，确定自己的核心竞争力是什么。第四步，做好自我管理，学习团队管理。第五步，想办法招聘团队成员，建立一支能打仗的团队。第六步，同步目标，让团队每个人都明确公司目标及个人工作目标。
微创业，意味着轻资产、少投入，试错风险低，船小好掉头。
跟随策略，是我们相对好的选择。
许多人会说，创业要找大风口。然而，大风口在哪里呢？极少极少的杰出人才才能找到大风口，更何况，现在大风口基本上已经没了，现在我们普通人要做的，不过是打破信息差，抓住小风口，实行跟随策略。
2023年的时候，我跟几个朋友一起做线上旅游（卡）。当时从我市场调研和初步分析是，需求是客观存在的。我们所在的城市里，没有一家是做我们这个项目的，我们欣喜若狂，只想着快速抓住时机，生怕他人抢了先。
项目管理团队的管理方法
最佳答案项目管理团队的管理方法
项目管理需要的知识，是一个体系的知识，包括项目管理本身的知识体系，以及项目管理要应用到的领域所需要的知识体系，然后就是管理的技能，当时最重要的，是软技能，也就是人际关系技能。
1、 选择正确的人
首先要学会看人。虽然我不是人力资源专家，但是我清楚一个软件项目的成功所需要的成员素质，主要就是沟通能力和责任心。
由于工作需要，我面试过一些人，有毕业生以及有工作经验的，有各个大学的，大专生和本科生。我就开始学习如何考察一个人是否符合团队需要。
一般来说，面试的时候，问题有职业生涯规划是什么，未来期望在公司获得什么样的成长，对软件工程的认识，对自己的职业技能的描述，这都是常规问题。比较重要的是，我对每个人都会问，是否有团队开发项目的经验，不过大多数都没有。而且在大学期间，有完整作品的学生也比较少，大多数是作业。
一个人的气质类型都不太一样，有说话比较快的，也有说话慢条斯理，有自信心满满的，也有胆小的。管理要根据每个人的不同性格特征来进行管理才能获得成功，所以管理人员必须研究人的心理学。
初步面试完毕，进入试用，就要考察他的主动性。《把信送给加西亚》里面说到，别人没有叫我们就主动去想事情做，那样获得的回报是令人敬佩和羡慕的，别人叫一次我们就去做，那样获得的回报是可观的，别人叫两次我们才去做，那样获得的回报是社会平均水平，别人叫三次才去做，获得的回报是微薄的，别人叫了多次才去做，那样不仅仅没有回报，反而会被人责骂。但是最终结果都要去做事情，我们何不主动些呢
有些人就等着分配任务，然后完成任务，领工资，根本没有去为公司着想，为自己着想，这种人只能永远被人利用。有些人会想办法改进，并且经常有好的创意，这种人最终会获得成功，因为他主动了。我们选择的人要选择比较主动，能够及时领悟公司的任务并且及时去做甚至改善的人。所以选择人是一门学问。
2、 为他们分配正确的工作
分配工作是很容易的，但是要做到正确分配工作就有学问了。
我进行分配任务的时候，刚开始是任由他们自己决定要做什么，然后我再综合的进行一个整理，后来发现这样子任务并不能分配的较为合理。接着就是我自己给员工分配任务，后来发现，这样子分配的任务员工有些接受不了，例如时间，技术难度等等，员工往往会有情绪。
所以总结了以往的经验，分配任我采取了宏观控制加上微观调整。首先我要明确的知道每个员工的各项知识技能水平。我制作了知识技能水平考核表，以此来把握每个人的技术水平，接着，根据项目纵向划分成各个模块，模块的大小以及数量是有讲究的`。每个人都负责从表现成到数据访问层的编写，这样做好处第一是可以让大家把握自己项目的框架，培养员工的项目管理基本知识，第二是避免按层次划分中出现的互相扯皮现象，比较适合于创业型企业的中小项目。然后根据员工以往的项目经验，让每个员工谈谈对各个模块的认识，以此来推荐他做什么模块。员工对感兴趣的模块会说的比较多，比较有见解。接着再根据他们的以往的编程经验，，定出两周内要完成的任务，不能定太多周，因为项目刚刚开始时无法预知进度的。
分配正确的任务的要点，就是最好要先集体说明一下项目的各种需求，让每个员工知道这个项目的规划。接着要单独的和每个员工谈话，让他做喜欢的工作。如果出现冲突，我就在中间起协调作用，让大家分别谈谈对项目的了解和建议，以便知道某个人想做这个模块的动机是因为认为比较简单想让自己的工作轻松一些，还是认为比较难有挑战性，想挑战自己的技术高度。接着再根据他以往的项目经历，来说服他做他擅长的模块，以便提高项目的成功率。因为项目管理中很重要的一个原则是，一个成员做的工作，应该是重复过去成功的项目经验，而不是挑战他的技术高度，否则对项目是有害的，会导致项目失控。也就是说他个人的技术水平可能得到提升了，但是这是以项目作为他的试验品为代价的，这个人的提高只能在下一个项目中体现出来，正所谓前人栽树后人乘凉。
分配任务的时候要非常谨慎和小心，因为往往公司员工比较不敢对领导提出异议，所以就会造成任务完成质量不高或者不能按时完成，使项目管理无法按计划进行，这是我最深刻的体会。在团队成型初期，我们必须按照一定的难度和数量来分配，并给予足够的技术支持和帮助，在做的过程中要不断跟踪，等到团队成熟以后，对项目进度的管理将会越来越顺利，越来越准确。
3、 保持他们的积极性
首先，人的积极性是个很有趣的东西，把握拿捏不好分寸，就会影响到一个人做事情的积极性。
在这里我引用一段很经典的X,Y理论：
X,Y理论可以用来分析一个经理的管理行为，如果这个经理的思想是X 理论的思想，那么他就会采取比较强硬的措施，例如军队式的管理方法。这种经理就会用各种严格的规章制度来强迫人们进行工作，触犯了规章制度就会受到经济上的惩罚。我认为这种管理方式只适合一些标准化操作程度比较高的企业，对于软件行业来说，人才得到了极大的重视，近期人才流动性较大，员工的个性也比较强烈，无法应用这种强硬的措施。
人较低需求层次是生存，高层次是自我实现，在软件行业中，生存已经不是问题，每个人都抱着自我实现的目标而奋斗，所以我认为在软件行业中采用Y理论比较适合，即一定要让员工参与到决策中。举个例子，有一个员工曾经向我抱怨，没有让团队的人参与一些事情的决策，他觉得不像团队，做事情效率比较低下。所以要让大家有积极性，就要让人感觉，这个项目是大家努力的结果，是大家团结的结果，而不是某一个技术牛人的结果。
我曾经在项目管理中采用了两种方法，一种是比较自由的方式，就是划分好模块，规定好一些项目规范以及界面规范，至于需求等等实现等等由大家一起自由发挥，结果效果一般。第二种就是完全由我控制，我规定好需求，规定好界面，甚至细化到每天要做什么，结果更加失败，员工感觉没有自由了。程序员和艺术家一样，既要有条条纲纲的限制，又要有一定的自由空间，所谓带着枷锁跳舞就是这个意思。所以作为项目经理必须把握好管理的松紧度，根据员工个性的不同来拿捏分寸，这需要经过一定时期的积累和磨练才能够炉火纯青，毕竟，管理也是艺术，需要悟性，不是从书本上就能够学得到的，要让如此复杂的人保持积极性，管理人员要付出更多的努力。
4、 帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力
光光人的积极性还不够，每个人的用力方向还必须一样才能发挥团队的能量，团队是有一个生命周期的，分别是形成，躁动，稳定，表现。我在大学期间建立的团队就经历了这些阶段。那么在项目管理者面临的问题就是，如何使团队顺利经历这几个阶段，尽快达到表现阶段。
当团队形成的时候，一切都是新鲜的。我们团队尝试性的做一些任务，寻找哪些人比较合群，并且了解大家的性格以及特长。因为团队形成的时候，大家的工作热情比较高涨，但是容易出现焦虑，因为在团队中，他们的定位都不明确，所以作为团队的管理者在这个阶段应该做的是建立团队文化，例如团队名称，口号等等，甚至连什么时候开会，什么时候往也要事先有个规划，然后让团队的人之间互相充分的了解，然后做一些合作的工作来让大家了解在这个团队里面应该如何进行沟通协作。
接着当团队的目标和结构慢慢的清晰了以后，队员们开始躁动，开始关心自己的职责和权利，例如自己在团队里面负责什么模块等等，项目经理就要在这个阶段解决和协调队员之间的种种冲突，制定好规章制度和一些做事情的流程，并且倾听队员的不满。
然后团队渐渐稳定，生产力不断提高，项目和队员的能力稳步增长，目标清晰，成员之间已经形成一个整体，那么到这个阶段项目经理就比较轻松了，只要进行一些团队之间的关系处理，以及让大家进行一些重大决策就可以了。最后一个阶段就是表现阶段，那么这个阶段我认为是丰收阶段，团队成员配合已经到达非常默契的程度，基本上不需要频繁的交流，一切都有现成的流程，效率空前的提高。我经历的团队中最后达到这个阶段，开发效率令人感到非常满意，仅仅用了两个多月就完成了一个与我们以前快1年的项目复杂的东西。
所以项目经理的职责就是在团队的各个阶段为团队保驾护航，保证大家的凝聚力，让团队的成员时刻充满责任感和自豪感。
管理人员处于团队的中心，对管理人员本身的素质要求都比较高，而且管理人员与其他人员之间的关系也尤为复杂，属于圆心和圆周的关系，一旦处于圆周的人想靠近或者疏远管理人员，那么管理就不能圆满，管理人员对待所有人应该都是平等的，包括绩效考核，表扬与批评，个人关系等等。如果出现不平等就会有流言蜚语出现。
管理有很多工具和方法，这些都是通过学习的，唯有对人的管理，是属于软技能，需要一定的经验和悟性，需要管理人员对日常的小事情进行思考，总结，对自己处理事情的方法要进行合理性的评估，对每个人的个性要充分了解，对不同的人要用不同的管理技巧，不能搞一刀切。总之管理是为目标服务的，只有项目成功了，管理人员就是成功的，项目经理必须为这个项目负责!
团队管理技巧
一、创造良好的销售团队氛围
营销或者销售原本就是一项充满激情的事业，作为一个销售团队怎么可以没有活力热情的氛围！这就需要管理员做好以下几点事情了：
（1）拥有团队精神
要想调动一个销售团队的氛围，前提就是要有团队精神。那么管理员就要以身作则，共同树立坚持不懈的精神，而不是遇难而退，让销售团队的成员们意识到团队讲的是协和，困难出现并不是一个人的事，而成功往往是由大家的力量去凝聚的！
（2）互相多沟通
定期与每位销售团队成员进行面谈，至少每月2次，最好每周一次。往往一个优秀的销售团队，就是因为销售团队成员之间沟通能力强，最好是能在开会的时候让团员们提出问题或者建议。需要建立每个成员对团队的归属感，能充分调动他们的主观能动性。管理员也应该掌握每位成员的情况。清楚A团员适合分配什么任务，B团员哪方面比较优秀！
（3）适当的鼓励和批评
鼓励下属的自主思考能力，例如开会的时候，当销售团队成员团员提出了问题或者建议，应该认真思索，并且适当的鼓励这种想法;相反对于表现欠佳、或者不负责任的团员，最好单独对其做思想工作，及时发现团员的问题所在并且指出。
二、让销售团队有明确共同的目标
设定具有挑战性的销售团队目标，这里说的不是去找对手挑战，因为最大的敌人就是你自己！这里的目标，是指建立一个一致的、明确的团队发展目标。
首先，选定市场上的竞争对手产品，经过业务销售团队成员之间多方面研究和比较，找出企业产品的终端客户对象，再结合自身企业产品优势，来制定团队销售的最终目标。领导层自己首先要有明确的方向，并能明确地描绘给每一个成员。二是每个成员要有换位思考的意识，具备一定的大局观接下来，最好让团员们提出问题或者意见。
三、团队成员要合理地分配
确定详细的工作流程后，接下来就是合理的分工了。当人员分配合理的时候，可以很快充分发挥每一位成员的智慧，以集体的智慧。
前提是要了解每个团员的特点，比如A团员做事比较细心，就比较适合细心方面的工作，或者B团员语言能力较强，就适合销售。这样管理销售团队的好处，就是挖掘到每个团员突出的优点，对团员自己本身来说，做自己比较有优势或者喜欢的工作，也会更有激情和自信！然后再适当地培训团员，可以说很快就可以塑造出人才了！
四、规划好团队考核和总结标准
这里作为管理员的我，有时候最头疼的就是这些问题，不知道分配下去的任务员工到底做了没有，也不知道做得怎样，考核的时候也不好查找问题。况且一个业务营销团队，不可能每天一个个去询问他们工作得怎样。后来就去上网搜索一款管理软件，我这里下载的是好笔头（销售管理软件）。因为我们是销售团队，所以有时候整理客户或者跟进客户，都是用它来记录的。同时也解决了管理员工的困扰。
（1）按时规划
一件事情成败有时取决于计划，作为一个销售团队，一定要重视计划，细节决定成败。开会的时候制定好销售团队的工作目标，以及分配计划好每个团员的任务。所以作为管理员的我，每天早上会让团员们把工作计划上交到好笔头软件上，一到公司就可以在好笔头上查看团员们的工作计划。你还可以让团员们把工作笔记或者工作内容文档上传到好笔头上，这在考核工作的时候也方便查看。
（2）考核总结
同样的，我大概每个星期都会花时间，在好笔头上查看员工们上交的工作笔记，我还会让他们在计划下面做下当天的工作总结，比如计划做什么，完成的情况之类的。这样每次总结的时候，就知道员工们哪方面出现了问题，开会的时候再商量如何更正这些问题！
总之，要想把销售团队管理好，工具、标准制度和人文关怀缺一不可，如何才能管理好销售团队，还是需要管理者结合这些销售团队管理技巧来总结出自己的一套方法出来，作一个有特点的销售团队管理者。
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初创公司运营思维
最佳答案你是否有过你对团队成员非常好，但每当触犯到个人利益时立马和你翻脸？
你是否当爹又当妈，员工还觉得你做的不够好？
你是否给了员工提成，高底薪，他们还觉得不够？
你是否碰到员工业绩做的一般而觉得自己做的很好就和你谈提薪？
你是否安排的事情员工永远都是拖拖拉拉，一直完不成或者需要很长的时间？
你是否为了帮助员工成长而员工却不领情，还反而说霸占他们的下班时间，觉得自己已经懂了？
你是否？
我相信很多创业者都会面临问题，而且还会有各种各样的奇葩问题出现。
在这里我将通过我的经历给大家讲讲创业需要准备什么？需要设计什么？需要怎么提升业绩？如何制定相关机制？
第一大点:初创业公司的流程？
选项目—搭建创始团队—注册公司—注入资金—顶层设计
（1）选项目
项目的选择一定要符合国家大势 商业趋势 天花板够高 这里的天花板是这个项目在目前行业中的量级多高:比如餐饮行业根据数据预判到2020年会达到5万亿量级的市场，尽管量级足够高，但是我们还需要参考一个指标那就是利润厚度，因为我们最终赚的钱是净利润而不是营业额，这两个指标就可以足够判断一个行业的天花板，而且餐饮行业是每日三餐都需要的属于一个高频行业，但是产品是否是高频还得看你选择的产品是什么，不过现在要从事餐饮行业的话，我建议大家从单品去切入，这是一个小众垂直产品市场，便于复制，供应链条大大缩短，采购原料也没那么复杂，节省时间，提高效能，像现在的太二鱼，匠子烤鱼都是属于单品市场，而且鱼这个品类有滋养作用在现今这个亚健康时代受众比较大，所以大家可以选择鱼类这个项目进行切入。但同时餐饮业竞争巨大，属于一个红海市场，所以再做的时候一定要思考好新型的商业模式。还有现在的B2B供应模式的行业市场量级是10万亿的这么一个平台级的高度，现在也得到很多资本的青睐，大家也可以往这个方向去思考，但是做B2B供应需要足够多的新型的知识结构，用通俗易懂的话来说就是撮合整个产业链的关联者进入你的平台，然后通过大数据赚钱的一种商业模式，盈利点是很多的。
（2）搭建创始团队
团队搭建要相互互补，不要都只会同样一种本领，团队人数建议3人7人以下以单数为主，团队当中一定有一位是老大，不要大家都商量着来，这固然没错，但是重大方向的时候意见不统一的时候总得有一个人需要拍板，个人认为:团队成员应该有首席营销官，首席运营官，首席技术官，首席架构官，首席产品官这五类人，创业成功的几率会大很多，如果团队是3个人的情况下，主要考虑初创，初创公司主要以业绩增长为主，那就需要营销官，产品官和运营官即可，后期等公司做大的时候再慢慢引入其他类型的人才。
团队成员应具备的素养【七有原则】：
有逆商
就是说遇到困难或者挫折的时候反弹的能力强不强。
有人品
确定这个人的综合素养相对是比较高的，便于友善的沟通。
有胸怀
主要是看这个人的格局是否够大，是否能容人，容事。
有新思维
接受新鲜事物，并有去拥抱新事物的思想。
有学习力
愿意学习，并且能领悟书中之意，快速的去领悟一个事物的本质。
有感恩
遇到帮助学会感恩他人，学会回报他人和社会，不自私自利。
有爱心
拥有一颗善良的心，去面对社会，面对家庭，面对爱人。
（3）注册公司
公司注册前确定好公司股权比例，出资比例，股东协议合同，公司的整个VI设计，公司经营范围，注册资本，这里建议注册的时候以实业有限公司或者科技有限公司，因为实业可以做的类别很多，科技类公司是搭互联网业态在内，以后有些政府资源或者补贴是可以申报的。
(4）资金注入
资金注入可以一次性注入也可以分时间注入，但最长建议不要超过一个星期，注入的资金建议开一个公号卡，以个人名字或者公司名义开即可，短信服务和拿卡人需要分开，这样帐单可以随时监督。
（5）顶层设计
为什么要切入顶层设计呢，顶层设计是建筑学的一种概念，就好比盖房子，你是先砌砖还是先画图纸搭结构，很明显房子肯定要先画图纸搭结构再砌砖，先砌砖会导致做到一半方向错了需要去调整，这样时间成本和风险太高，顶层设计是一种从上而下的闭环设计，是将终极目标设定清楚然后依据目标进行框架剖析的一个闭环流程。说到这里给大家推荐几本书:【精益创业】【指数型组织】【流量池】，这几本书对创业很有帮助，希望大家不要粗读要细读，领会其中的用意，这样做的好处是:可以降低风险，减少犯错成本，给项目勾画灵魂将固态事物夜态化。那么顶层设计用在公司里面如何设定呢，下面我做一下框架的梳理。
1.目标设定
目标设定的目的是让整个团队知道方向在哪，怎么往前走，数据化的目标一定要进行分解，不然管理层和公司员工看到大目标的时候会有压力，但是把目标分解到每个月或者每一周的时候就大大降低了不可完成的印象。
2.参照物对标
需要选择你这个行业做的比较好的企业进行对标分析，分析其商业模式，业态方向布局，战术打法，团队结构，产品类别，精准客群领域，社群搭建，全网营销系统情况等等这样可以让你的方向更加清晰，在战略制定的时候可以避重就轻，了解竞争对手的情况。
3.战略规划（竞争战略，发展战略，蓝海战略，产品战略，业态战略）
主要是建立公司顶层方向的布局，把握方向盘，当跑偏时可以拉回一条线上，在这里建立所有的战略规划一定要可视化，让员工，股东公司全体人员都知道公司的发展方向。
4.商业模式设定
5.核心价值文化（使命、愿景、价值观）
那么这里的核心价值观的制定是要和产品的核心功能相照应的，不能光喊口号，在这里我举例说明，阿里巴巴的使命是:让天下没有难做的生意，这就符合了淘宝帮助B端人群搭建创业平台的理念，淘宝是个平台虚拟产品，阿里巴巴的使命与产品的核心功能是相照应的，再来看看我们熟知的京东集团的使命是:让生活变得更简单，所以京东在物流配送，在全品类搭建的时候都耗费了大量物力，人力和时间成本，物流更快了，产品真货率高达百分之98，产品价格更低廉，质量更好，这无外乎都是在完成自己的使命，如果还不能理解的各位可以查相关资料大量的去研究你就能明白了。
愿景就是你想做成行业内什么样的公司，比如:你是做餐饮行业的，那么我们愿景就设定为:中国互联网餐饮行业领导者，目前海底捞和西贝是中国两家代表性的餐饮企业，一个是做火锅的，一个是做西北菜为核心的餐饮公司，海底捞的愿景是:让所有人吃火锅的时候首选海底捞，这个愿景从另外角度翻译是:成为全球火锅的首选品牌，愿景很大。
价值观就是公司的行为准则，在这里设定的越简单越好，我还是用海底捞举例子，海底捞的价值观是: 在管理上，提倡双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。这个价值观没错，但我个人认为太长，字体可以浓缩的，尽量要精简字体，便于向员工传递，向消费者传递。其实价值观和创始人的性格特征和处世之道都会存在关系，如果我以后的公司要制定价值观，我就两个字“关爱”这里的关爱有以下几个:关爱客户，关爱员工，关爱家人，关爱合作伙伴，关爱股东。我把人性方向联系起来了，当你的员工在服务客户的过程中要去联想我是否关爱每一个客户，当你的领导层在管理过程中，是否关爱员工的成长，进步，当你的员工在公司有所成长的时候，同时也赚到钱时要时刻提醒他们有没有关爱自己的家人，当你对接合作伙伴的时候服务是否做到极致，这些都是在给公司设定语言行为准则，让公司员工深入骨髓，不断强化其价值观的记忆，当大脑行成习惯记忆，他就真的作为行为习惯去服务每个人，这种文化是持续的，永久的，他就像精神支柱一样，持续传承。
6.绩效考核（管理机制、KPI、OKR、晋升机制，淘汰机制）
这一项是考核项，管理机制的制定是当公司超过50人规模时制定的一个制度，让大家按照这个制度去办事，越过了就会有惩罚，也是为了让整个组织能协同化的工作，KPI是指标考核法，每月制定经济指标及任务是和提成，薪酬挂钩。OKR是目标与关键成果法，强调目标导向以及完成的进度跟踪，以结果为导向的一种考核方法，与薪酬无关，会作为淘汰的一项标准，晋升机制的设定目的是让员工有奔头，看到在公司的职业发展路径，让员工努力去完成每一个跳级，晋升平台的晋升个人建议，尽量扁平化和合伙制化，当员工做到一定层度可以以合伙事业部的形式给予其创业的空间，让培养的人才不容易离开，淘汰机制的建立是让那些拿者公司假努力或者不努力的人进行替换迭代，给更优秀的人空出位置，再这点执行上我希望各位领导层严格处理，不能太讲究个人感情，当然在公司只有几个人的时候就没有必要真实的执行，这也是当公司到达一定规模的时候的方式方法。
7.定位（客群定位、市场定位、产品定位）
讲到定位前给大家先说一下三个简单常用的定位方法:对立型定位法，USP定位法，升维定位法
对立型定位:对标是竞争对手，不是用户，通过人无我有，人有我强的这么一个逻辑去做定位，比如神舟专车和滴滴，滴滴是一个平台，没有车辆，它只是通过搭建互联网平台去建立私家车和消费者的一个链接，近几年滴滴出了很多命案，在客户心智中造成了不安全的形象，那这个时候神州专车想要去占领客户心智市场，如果硬碰硬的话显然是很难扛的，从流量，资金实力，品牌影响力，市场份额，技术成熟度看，神州专车还是个初创公司，硬来是存在很大风险的，神州专车的首席营销官就从安全的形象这个口子去切入客户心智-“更安全的专车”，通过自营的方式去做高端商务这个群体，加上优质专业的服务形象，神州专车经过两三年脱颍而出。这就是运用了对立型定位的方法，人无我有的这个逻辑切入去敲开市场。杨飞做营销很厉害，最近几年操作的瑞幸咖啡马上也在美国准备上市了，他的代表作是:【流量池】推荐大家可以去研究一下。
USP定位是:20世纪50年代作者罗瑟里夫斯创作的一个理论，现今很多企业都在用，意思是给消费者讲一个独特的销售主张，是通过某个强大的产品功能点，进行概念包装，给用户留下鲜明印象，建立竞争壁垒。比如红牛饮料，累了、困了就喝红牛，强调了红牛是能量型饮料，再比如:OPPO手机的充电5分钟，通话两小时，又是一个功能明确的定位，强调了闪充功能。还有胃痛，胃胀，胃酸，就用斯达舒，这些都是运用了强大的USP定位理论而制定的定位，你看一下胃痛，胃酸在人们印象中第一时间就会想到，现在估计也没谁记得别的品牌，所以在强化心智抢占客户心智上是非常重要的。
升维定位：刚好与对立型定位相反，同样是竞争，不和竞争对手在同一个维度上进行差异化纠缠，而是直接升到另外一个高度，创造新的蓝海品类市场。在表现形式上，最常看到的升维定位是:xxxx行业的领导者还有xxxx的革命等，虽然看起来有点大有点空，但消费者通常有趋强，好奇，选大牌，选更先进产品的心理，所以会产生实际效果，在这里我们举例:小米和乐视再进入互联网电视的气候，长虹，创维，康佳也早期进入，但是这几家公司原来都是做传统电视机的，生产然后卖给消费者，但随着客群不断年轻化，这几家公司也尝试进入互联网电视，但是没有全部方式传统电视机，所以在互联网电视机的力量上不会太大，而是路径依赖，当小米和乐视直接进入而且没有任何后顾之忧大量推广，来了就是想要革命的，直接用升维的定位理论快速抢占互联网电视机在客户心智上的市场，所以经过两三年的努力，市场便快速升温，扩容和成熟，现在年轻人买电视首选互联网电视机，最认的牌子就是小米和乐视了。这就是运用了升维的定位法去实现革命的方法。
对于客群、市场、产品定位也就是通过这几种方法去做思考，去抢占客户心智，去模拟用户画像，去找到产品核心功能。如果能理解透这几个定位理论我想以后你也可以成为一个小小的定位老师。
顶层设计就是从自上而下的制定公司的整个战略方向。将所有路径标准化的规划和分析，从而去实施的这么一个过程。
那么在运营一个初创公司的过程中，让其从小变大的过程，我们一定要用低风险创业的办法去运营，不要一进来就重金砸入项目，有再多钱的也不是这么去花的，我们需要建立一个指数型的框架，去以最小MVP去市场试错，通过学习和用户数据反馈去迭代和升级你的产品，从而去赢得用户的需求。
那么在这里我通过描述教大家:
第二大点:如何建立一个指数型的组织？
首先我们得了解什么叫指数型组织，学过几何高数的应该都知道，指数型就是当一个曲线到达一个临界点的时候以次方的几何方式呈现的成倍的去增长的过程。
那么指数型组织有哪些本质属性呢，在这里给大家讲解指数型组织的十一个最强属:
1.宏大变革目标
就是说你所做的项目要制定一个伟大的目标，公司就有灵魂，确定公司的发展方向，当坚持不下去的时候有使命还需要我们完成，所以说为什么它是具备灵魂的堡垒。
外部特性:SCALE
2.随需随聘的员工
这些员工不是公司本身所全职招聘的员工，它是由认可公司变革目标的一群人共同的去推动，这些人是随时都会存在并具有可解聘的一种行为方式。
社群与大众
建立自己与变革目标相关的社群，去做引流，品牌推广，让这些社群的人即成为消费者，也成为品牌的传播者，小米就是利用了社群:米粉之家1000万的这个基数卖出了2000万部手机的。还有拼多多利用社区社群去卖货，这些社群的人可以共同去拼团，这样价格会得到很大的优惠，同时每个社群都有一个用海星模式建立的小的网销团队，这些人卖货就可收益。所以社群的建立在这个互联网高速发展的时代多重要，在资本市场的驱动下涌现了大批利用社群营销的企业有活下来的，有倒闭的。
算法
就是数据的商业逻辑，通过数据分析用户行为和情况，从而制定相应的营销策略
杠杆资产
借助可利用的技术，资金，资源去帮助公司做增量和赋能。
参与
制定可让用户参与玩耍的游戏化活动，增加品牌与用户之间的互动，进而提升转购率。
内部特性:lDEAS
用户届面
建立品牌与用户的接触点，让用户可通过某个识别符号与品牌互动。
仪表盘
可视化的用户数据包含购买行为，购买习惯，购买喜好。
实验
通过建立MVP去进行市场试错，采集用户的反应，收集得到的数据进行利基产品的迭代和更新，去满足C2B的模式实验。
自治
公司内部要建立可持续推动员工自我管理的机制，让员工自己管理自己，这里有个建议就是做部门独立或者市场独立，建立自主经营，但前提是市场独立要有大量订单或者公司外的订单。
社交技术
建立一个具备社交属性的去中心化产品或者活动让扁平人群相互交流和互动，增加品牌粘性。
创建指数型组织的十二个步骤:
宏伟变革目标
就是建立一个伟大可以革命的目标，比如樊登的目标是帮助中国3亿人养成阅读习惯。
创建或加入与宏伟变革目标相关的社群组织
以樊登为例:樊登现在都有社群，中国自律读书会社群
建立小团队
搭建自己的小团队，3到7人之间即可，能力互补的，最起码要有首席架构员，首席产品官，首席营销官。
突破性创意
意思是制定的这个创意要达到以下几点标准:
1.具有10倍增长的特性
2.可以降低产品的边际成本
3.为用户减少购买的成本
创建商业模式画布
寻找商业模式
找到这个项目可以赚钱的方式，在盈利模式上往以下几点去做思考:
1.找到项目多种收入的方式。
2.将一次性收入变成可持续性收入。
3.无论市场如何变化都有一个产品盈利点打死都可以赚钱。
建立MVP（最小可靠产品）
当一个产品没经过市场验证的时候，我们小找到一个可靠，成本低廉的产品进入市场，然后去验证去试错，在结合用户数据进行迭代。
验证市场和销售
通过产品看市场的反馈。
实现SCALE和IDEAS
实现指数型组织的是一个最强属性这里只要实现MTP和其它3个属性就已经很不错了。
朔造文化
建立公司企业文化，这很重要可以让员工有行为准则，有行动方向，遇到价值观上的碰撞时可以用文化来树立员工的行为，可使企业基业长青。
定期回顾关键问题
八大问题:
产品特性、产品优势、渠道通路、客户体验、
建立和维护平台
把社群和品牌持续性的维护，通过话题营销，场景营销和价值营销去吸引客户转介绍从而建立造血组织。
第三大点:营销全网系统建立？
首先我们得了解什么叫营销全网系统:就是打通线下到线上或者线上到线下的具有交易场景的社交流通渠道生态链。
线上触点工具:
线下触点工具:
连锁门店、可传播的可视广告（固态媒体、夜态媒体）
期待下次分享
这些都是一个初创公司团队需要思考的问题，现今创始人要具备很大的知识量和实战经验这样创业的成功率会高一点。作为CEO的你需要不断的学习，去迭代你的知识结构，去随时跟踪市场变化，不断突破自己的认知边界，不要思维固化在一个层次，跳出来看自己，看所从事的行业，拥抱创新，拥抱新思维，要去和各种各样各行各业的人学习，当你的知识结构建立成网状的时候，就可以横众向贯通，这样才能带领公司稳步，创新的发展。
这些是通过我的创业经验和读了大量的书籍，研究了很多公司总结出来的一套思维，希望对各位有用，避免走弯路，小生不才，如果观点不对的，可能是小生还没领悟到，可以相互讨论探究。
内容待续.未完
刚刚成立的10人小公司，如何管理？
最佳答案如何进行10人小公司的管理，我认为要做好这几个方面：
1、制定适合企业的基本管理制度
基本的管理制度包括行政人事制度、薪酬制度、考核体系、财务制度、日常工作流程等等。这些制度之所以称为基本管理制度，是因为这是保证公司正常运营的基本保障，是必须的。比如说：招聘一个什么样的人担任什么样的岗位，需要制定怎样的薪酬制度，怎样的考核体系，还有，不同的部门要根据实际情况做一个部门管理规定等等。这些制度对于很多小型公司来说，有的形成了文字，有的是老板口头通知员工，并在员工心中形成了习惯。但是，如果公司要作大作强，从一开始就应该形成公司的文字制度，并随着公司的发展而不断变化和完善。为以后公司发展成大公司了，进行制度管理的“法治”阶段打下基础。
2、人性化管理和制度建设
“大公司靠制度管人，小公司靠老板管人”。所以，小型公司的人性化管理就非常重要，“人性化”主要表现为老板的人格魅力、领导魅力、处事能力、管控能力等等。我见过很多小型公司，员工和老板称兄道弟，关系非常融洽，这是我们经常说的通俗意义上的“人治”。“人性化”与“人治”是不一样的，“人治”没有规章制度或说制度存在于员工的“心中”，“人性化”是有制度的，但是不仅仅依赖制度，还有老板的为人处事的作风起很重要的作用。可以说，一个公司从小到大，从“人治”到“人性化”，但就 管理上而言，要经历从习惯性到规范化、规范化到制度化、从制度化到人性化的转变，最终才能到达管理的“法治”阶段。
3、正确对人才进行分类、千方百计留住人才
人们常说企业最重要的资产是人，这话咋听起来好像没错，实则不然。以我几年的管理经验，我认为基本上可以把企业的人分为4大类，第一类是“人裁”，就是能力很差、态度很差的人，他的职业命运基本是经常被裁掉的人；第二类是“人材”，这种人能力很差，但是态度很好，能够有效执行公司和领导的目标和指示，虽然效率和结果不让人满意，但是如果使用得当，仍然是企业需要的，事实上，每个公司都有这样的“人材”存在。这不仅仅是因为他态度良好，对公司有较高忠诚度，有一定的可塑性，起码我会考虑给他机会去慢慢提高。作为公司的管理者，留用这样的“人材”在公司，还有其他的作用，我会专门就这个问题进行论述，实际上这里涉及到了用人策略和管理艺术的问题；第三类是“人才”，这种人能力很强，但是态度不是很积极，有个别甚至比较差，很难领导和管理，即使服从，也往往口是心非，阴奉阳违，工作绩效上比较难保证。对于企业来说，这种人用得好就有很大的价值，用得不好就有很大的破坏性。第四类是“人财”，这种人能力很强，态度很好，这是任何一个公司都想要的人，这种人才能为公司带来极大的利益以及潜在的发展动力，就象一个不断改进的“发动机”，动力越来越强劲。对于“人财”的招募和有效使用，对于企业来讲，已经不仅仅是用人的战术问题，实际上这里已经发展到公司经营管理的战略问题，因为往往有时候，你不知道“人财”会带给你多少惊奇与惊喜。那么我们如何才能留住优秀的“人财”，除了完善制度和人性化管理，用强大的情感使“人财”对企业有归属感和主人翁意识，更重要的是，要用事业留人，公司的快速发展让“人财”看到希望和前景，才是留人的关键。同时，留住了优秀的“人财”，公司也才能快速发展。二者相辅相成，相得益彰，有一个双赢的效果。
项目实施方案六要素
最佳答案项目实施方案六要素
项目实施方案六要素，想要做好一个优秀的起企业，那必定是少不了一个完整的项目实施方案吧，做好一个完整地项目尤为重要，让自己的公司更有竞争力吧。下面是我精心整理的一个项目实施方案六要素，希望对大家有所帮助。
项目实施方案六要素1
1、项目经理——项目管理成功的基础
项目经理，负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。是项目班子的“灵魂”。成功的项目无一不反映了项目经理的才能，而失败的项目同样也说明了项目经理的重要性。
项目经理要有出色的领导能力。这是项目经理最为重要的能力之一，主要表现为明确方向、制定决策以及影响他人。项目经理是整个团队的旗帜，率领团队达成项目目标是项目经理的首要任务。在团队遇到困境或者失去信心的时候，需要项目经理挺身而出，给他们以鼓舞，明确方向和决心；在项目顺利开展期间，他也应该及时地指出项目可能面临的困难，给大家施加必要的压力。项目经理还需要具备足够的威信，这对于解决工作中的各种冲突，协调利益相关方的关系来说是很重要的。
项目经理要愿意对所承担的项目负全部责任。一个项目的各方面都很关键，作为一名合格的项目经理，应该意识到项目的所有方面都需要由自己负责。
项目经理要具有很强的沟通与协调能力。项目经理的主要责任之一就是集成。所谓集成，就是按照项目目标将项目的各个可交付成果按照时间、空间、逻辑顺序组合在一起。而项目的可交付成果是多样化的，它们之间存在复杂的逻辑关系，从营销、开发、生产、采购以及质检等，每个职能部门都有独立的立场、方法、工作规范和组织，他们在项目的不同阶段都有不同的介入方式。除了自身项目组外，还包括了客户、供应商、管理层领导、政府部门等利益相关方。这所有的对象都需要项目经理来负责集成，而集成的最佳方法只有一个，那就是在这些部门及利益相关方之间不断地进行沟通和协调。
2、团队建设——项目管理成功的关键
资金、技术、设备都是影响项目成功的因素，但是，主动性的项目经理和团队才是关键，项目获得成功需要有一个有效工作的团队。
团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。
要使这些人员发展成为一个有效协作的团队，一方面要项目经理作出努力，另一方面也需要项目团队中每位成员积极地投入到团队中去。
3、执行力——项目管理成功的必要条件
执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于项目管理，则是将项目管理目标一步步落到实处的能力。执行力是项目成功的一个必要条件，项目的成功离不开好的执行力，当项目的范围或计划已经确定，这时候执行力就变得最为关键。
提高项目的执行力，需要项目团队所有人员的共同努力，具体落实在以下几个方面：
1)增强工作主动性是管理者应具备的基本素质
基本要求是对于职责范围以内的各项工作，每个人都应该有自己的明确的计划与规划，并努力落实实施。而对于职责不很明确的事情，增强工作主动性则显得更为重要。职责范围内的主动是对管理者的基本要求；主动可以彰显你的个人素质；主动可以丰富你的`工作经验；主动可以使你得到更多信任与支持；主动是你事业成功的基础。
2)坚持以管理制度为基础
管理制度是我们工作的依据和规范，是实践经验的总结，以管理制度为基础，就能够提高工作的科学性，还能避免出现各种矛盾，就能够提高执行力。因此我们的工作必须以管理制度为基础。
现有的制度要得到有效的执行;制度要得到不断的补充与完善，没有制度的要制订制度，制度不合理的要得到完善。其目的就是使制度形成体系，使我们所有的工作都能够制度化，程序化，标准化，最大程度地减少自由化。
3)确定明确的目标和实现目标的办法
目标要明确，要具体，可执行。目标不明确，不具体，执行者会感到无所适从，结果自然是得不到执行，即使执行也会产生偏差。因此，作为管理者，在布置任务时一定要考虑周全，明确提出任务的各项目标(目的、时间、质量、成本等)，而决不能含糊其辞，或目标不明确，更不能遗漏重要的目标要求。
4)跟进(跟踪)
跟踪就是对任务执行过程的监督。跟踪可以清楚知道任务进展的程度，是否顺利等，可以及时发现问题并分析解决问题，保证任务推进的正确方向，以及与计划相一致的进展。跟踪可以弥补与纠正一些前期工作的不足与缺陷，一些结果与计划大偏差的造成，往往是我们没有及时跟踪并发现并制止并纠正而造成的。因此，跟踪是执行过程中影响执行的重要因素。光是讲马后炮没有用，最重要是跟进。
5)对执行者进行奖励
对执行力强的单位和个人要进行奖励。以此作为榜样，号召大家向他学习。对执行力差的单位和个人要进行必要的警告和处罚。
6)提高员工的能力和素质
要能够把自己的知识和经验传递给他人;提高团队的能力和素质才是提高执行力，完成任务的真正需要。个人的能力再强、素质再高，对于一个团队来说，是远远不够的，需要所有人能力和素质的提高。我们要清楚地认识到这一点。把自己的知识和经验传递给他人，对自己也是一种促进，这种促进会使自己的能力和素质提得更高。
4、沟通与协调——项目管理成功的基本原则与重要手段
在管理工作中，把沟通说得多么重要都不过分!
没有沟通，我们得不到需要的信息，我们不了解对方的心理;没有沟通，小问题会积累大问题，小矛盾就会演变成大矛盾;沟通是解决任何问题的钥匙，打开心门，进入其间，才能有更深入的交流与理解;沟通可以有效地拉近人与人之间的距离。
沟通的关键是主动。主动沟通就是要求我们以主人翁的姿态投入到项目管理工作中去，对于每一件事，都主动去关注，主动去与相关单位或人员联系、落实。
沟通的基础是真诚。就是要求我们怀着真诚的、解决问题的心态去沟通，而不是挑剔的心态。沟通中遇到的问题，要共同想方设法去解决，而不是做一名旁观者。
沟通的心态是平等。无论与什么人沟通，都要怀着平等的心态，而不要认为自己高人一等，沟通不同于布置，更不是命令。
沟通的原则是直接。就是要直来直去，而不要拐弯抹角，反而无端生出事非。
5、细节决定成败——项目管理成功的保证 拼质量、拼渠道、拼价格、拼服务……，企业的竞争手段层出不穷。市场经济就是竞争经济，如何能在激烈的竞争中立于不败之地，是每个企业面临的重大课题。随着竞争的日趋同质化，拼细节渐渐成了竞争主流，谁把工作做深做透做细，在细节上比竞争对手强，就有可能争取竞争的主动，细节决定成败的时代已经来临。
在总体部署确定后，项目的实施过程注重的就是细节。每一件大事，都是由若干个小事(细节)构成的，小事不落实，完成大事也是一句空话。
我们每一位项目管理者，都要克服好大喜功的心理，要扎扎实实做好每一件小事，把简单的事、小事做到极致，同样也会无敌于天下。
6、有总结才有提高——从成功走向更大的成功 项目总结，在实际工作中，人们很少把它与进度、成本等同等对待，总认为它是一个项目可有可无的工作，也很少把总结工作纳入项目考核范围。特别是当新的项目接踵而来的时候。
在现代项目管理中，项目总结又称为项目后评价，是指对已完成项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的客观的分析;对通对项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项目是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现;通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训;并通过及时有效的信息反馈，为提高未来新项目的决策水平和管理水平提供基础。
项目总结是项目管理中一项不可或缺的工作。当我们在项目运作中遇到挫折以后，遭遇教训以后，不能只是抱怨运气、环境或者团队配合不好，而是应该系统地进行分析总结，避免同样的问题不再出现。
项目总结是贯穿项目管理始终的一项工作。项目后评价不能片面地理解为项目完成后评价。而应该是项目的每个阶段都要进行适当的总结，保证有价值的经验教训能够及时地转变为成功完成项目的能力。
项目实施方案六要素2
一本创业计划书主要有三大部份。
第一就是事业本体的部分，就是事业的主要容。计划完本体的部分后，再来就是财务相关的数据，比如说预测会有多少的营业额，成本如何、利润如何，为此未来还需要多少的资金周转等等。第三：补充文件。比如说有没有专利证明、有没有专业的执照或证书，或者是意向书、推荐函。
通常一本计划书这样写下来有一百多页，所以在前面需要写份摘要，摘要只要一页就好。接下来是创业计划书的章节，分成十大章。
第一章：事业描述，就是的事业到底是什么。必须描述所要进入的是什么行业？是买卖业、制造业还是服务业？卖什么产品？还是提供什么服务？谁是主要的客户？还有进入产业目前的生命周期是处于萌芽、成长、成熟还是衰退阶段？再来要进入事业的状况是新创的？还是加入或承接既有的？那么是要用独资的方式呢还是合伙或公司的型态？为何能获利、成长？打算何时开业？要不要配合节庆？营业时间有多长？是否有季节性？
第二章：产品/服务。的产品和服务到底是什么，或者是两者都有。有什么特色？的产品之特色能带给客户什么利益？还有的东西跟竞争者有什么差异？如果的产品或服务是创新、独特的，如何使人想买？还有如果的产品服务并不特别，为什么别人要买？
第三章：市场。就是的东西要卖给谁，先界定目标市场在哪里，就像刚刚提的：客户是几岁到几岁的年龄层？是在既有的市场去服务既有的客户呢？还是在既有市场去开发新客户呢？还是在新市场去服务既有客户？或是在新市场去开发新客户？不同的市场、不同的客户都有不同的营销方式。什么叫市场营销？就是要先找到的客户是谁，找出客户后想办法，让客户从口袋把钱拿出来买的东西。销售时要知道真正的客户在哪里？产品对客户有什么样的利益？要用哪种营销方式？通路是直销还是要找经销商？还有怎样去定位、上市、促销，这些都跟市场规模多大、想要有的市场占有率和每年成长的潜力有关。当市场成长时，市场占率会上升或下降？市场是否竞争激烈？若不是，为何？再来怎么定价，预算要怎么做？要采取什么样的策略？等等。
第四章：地点。一般公司对地点的选择可能影响不那么大，但是如果要开店，店面地点的选择就很重要，要不然为什么麦当劳要开在街口转角。通常一个不好的地点绝对会让关门大吉，好的地点会让利润多一点。
第五章：竞争。在下列三种时候要做竞争分析，留意跟竞争者的关系。1.当要创业或要进入一个新市场时，当然要先做竞争分析。2.竞争有时是来自直接的竞争者，有时是来自其它的行业，所以当一个新竞争者进入在经营的市场时要做竞争分析。3.随时随地做竞争分析，这样最好最省力，可以从这五个方向去想：谁是最接近的五大竞争者？他们的业务如何？他们与业务相似的程度？从他们那里学到什么？如何做得比他们好？
第六章：管理。要建立自己的管理专业及相关背景，清楚自己的弱势，创业团队之间如何互补？创业团队之间的强弱势，彼此间职务及责任如何分工？职责是否界定明确？除了团队本身是否有其它资源可分配和取得？中小企业98%的失败来自于管理的缺失，其中45%是因为管理缺乏竞争力，目前还没有明确的解决之道。另外，20%是因为公司部专业不均衡，这要加强自己的专业。还有18%是缺乏管理经验，要找互补性的事业伙伴来弥补。另外还有9%是没有相关产业的经验、3%是经营者掉以轻心、2%被人家诈欺背信，最后1%是来自天然或人为的灾难。中小企业其它2%的失败就不是的因素。
第七章：人事。要考虑现在、半年、未来三年之人事需什么？还需要引进哪些专业技术？有专业技术的人在那里？可否引入？是需要全职还是非全职的人力？薪水是算月薪或时薪？所提供之福利有那些？是不是有加班费？有没有排教育训练？这些人事成本会是多少？
第八章：财务需求与运用。筹资/融资款项要如何运用呢？是要拿来营运周转？还是添购设备、备料进货或是技术开发…？要何时动用？还有供货商、规格、品牌、价格、数量、运费、税金…等需求如何计算？筹融资款对专业的获利有何贡献？未来3年的损益表、资产负债表和现金流量表预估了吗？第1年报表要以每月为基础，第2、3年则以每年为基础。
第九章：风险。经营企业一定会有风险，平时就要注意。风险不是说有人竞争就是风险，风险可能是：当初选的地点旁有捷运，可是后来捷运不经过。还有进出口会有汇兑的风险、餐厅有火灾的风险。另外还要注意当风险来时如何应对？
第十章：成长与发展。在创业计划书中要想：下一步要怎么样，三年后要怎么样，五年以后要怎么样，这个计划是要能永续经营的，所以在规划时要能够做到深耕化、多元化和全球化。
有什么好的创业或管理模式吗？
最佳答案最简单的工作方法和思路是PDCA循环，展开来就是凡事有记录，凡事有计划，凡事有执行，凡事有结果，凡事有改进，在这个过程中时刻体现目标驱动和用数据说话。这个看起来很简单，做起来却不容易，而真正做的时候可以从最简单的记录和日志开始，然后过渡到GTD和目标管理，然后过渡到数据分析。
考虑下工作中经常涉及到要写的内容，无碍乎就是方案，建议，进展汇报，项目总结，工作总结，这些是工作中写的最多的内容。所有这些内容的写作都遵循一定的模式。
对于方案建议类的，其实本身就是一个分析和解决问题的过程，因此一定是包括了问题定义，问题分析和问题解决三方面的内容。而问题本身就是目标和现状之间的差距才称为问题，因此问题定义可以展开为目标说明，问题和需求描述，现状分析等。而问题分析则重点是目标和现状之间的差距分析，可以先定性分析，再定量分析；最好是问题解决，而问题解决本身有包括了提出解决方案，解决方案本身应该采用结构化决策的思路，提出多个解决方案进行对比选择最优的解决方案，最好是解决方案的具体实施。这就是方案建议类文档的统一框架。
而对于项目工作总结，进展汇报的文档基本是一个项目管理生命周期的思路，即计划，执行，监控，结果。这类文档应该是先说项目目标和计划，再说项目执行的过程，执行的结果，再来分析项目计划和执行的差距，最好来分析问题的根源，提出改进意见，以达到持续改进的目标。所以这类文档一定要体现目标驱动和用数据说话。
大家都一同毕业，两三年后可能体现出很大的差距，这里面其实思路和思维两方面的内容。思路是一种态度和大方法的问题，思维是一种小方法和逻辑的问题。比如思路有些人把工作当学习，有些人把工作当工作；有些人只会模仿，有些人细化思考；有些人以接受老事物为主，有些人以分享新事物为主，这些思路上的差别都直接影响到思维。思路没有改，思维和方法上更加无法改。有了喜欢总结，不断思考和持续改进的大思路，才可能逐步改进思维能力，培养结构化思维和分析解决问题能力。
工作的过程是学习的过程，是带着问题学习的过程，因此工作中的学习更加有针对性和价值。工作中的学习最重要的还是在能够解决工作中实际问题的情况下，拓展该问题说相关的知识面，在没有工作束缚前提下能够主动关注工作相关的知识面和信息。工作中实际问题解决锻炼的是技能，知识面的拓展锻炼的是思维，而思维的作用则是能够帮助你快速解决新的问题，不受已有知识和技能的约束。
我的绩效究竟如何，我现在的技能究竟在一个什么样的水平，我做出来的东西的和质量究竟如何？我们期望是能够给自己一个准确的定位，不要高估自己，也不要低估自己，那么我们必须要用数据来说话。只有清楚的知道了现在的位置才能够更好的去找寻下一个目标和位置。
了解了上面的内容，相信你已经知道在面对创业公司股份如何管理时，你应该怎么做了。如果你还需要更深入的认识，可以看看若米知识的其他内容。
