今天若米知识就给我们广大朋友来聊聊申请成为创业型企业,以下关于观点希望能帮助到您找到想要的答案。
小企业的创立方式及其优缺点
答小企业的创立方式及其优缺点
小企业的创业模式包括网络创业、概念创业、团队创业、兼职创业等.
1.网络创业.主要有两种形式:网上开店(在网上注册成立网络商店);网上加盟,以某电子商务网站门店的形式利用母体网站的货源和销售渠道经营.
优势:门槛低、成本少、风险小、方式灵活;特别适合初涉商海的创业者.像易趣、阿里巴巴、淘宝等知名商务网站,有较完善的交易系统、交易规则、支付方式和成熟的客户群,每年要投入大量的宣传费用.
初创时,网上开店要进行多方调研,选择既适合自己产品特点又具较高访问量的电子商务平台;而网上加盟的初期投入少,可依托成熟的电子商务平台,在尝试、摸索中熟悉游戏规则、发展壮大.
2.加盟创业.连锁加盟凭借分享品牌金矿、经营诀窍、资源支持等诸多优势,成为极受青睐的创业新方式.
目前,连锁加盟有直营、委托加盟、特许加盟等形式,投资额依据商品种类、店铺要求、技术设备的不同从6000元-250万元不等,可满足不同需求的创业者.
优势:加盟创业的*5特点是利益共享、风险共担.创业者只需支付一定的加盟费,就可借用加盟商的金字招牌、利用现成的商品和市场资源、得到长期的专业指导和配套服务,创业风险相对较低.
但连锁加盟市场鱼龙混杂现象日趋严重,不法者利用加盟圈钱事件屡有发生.创业者在选择加盟项目时应理性、保持良好心态,做足充分的准备,包括收集资料、实地考察、分析市场等,结合自身实际情况三思而行.
3.兼职创业.对上班族而言,如果头脑活络、既有钱又有闲,想"钱生钱"又不愿放弃现有工作,兼职做老板应是a1选择.
优势:兼职创业无需放弃本职工作,还可充分利用在工作中积累的商业资源和人脉关系进行创业,从而实现鱼和熊掌兼得的梦想,且进退自如、创业风险较低.
兼职创业,需要在主业和副业、工作和家庭等几条战线上同时作战,对创业者的精力、体力、能力、忍耐力都是极大的考验,因而,要量力而行、*4选择自己熟悉的领域,但应注意,不能侵犯现雇主单位的权益.
4.团队创业.创业往往并非纯粹追求个人英雄主义的行为所能实现,事实上,团队合作创业成功的几率要远高于个人独立创业.组建由研发、技术、市场、融资等各方可优势互补的人才组成的创业团队,是创业成功的法宝,对高新技术创业企业而言,更是如此.
优势:俗话说,一个好汉三个帮,一群人同心协力、集合各自的优势形成合力,共同创业所产生的群体智慧和能量,将远远大于个体.
但创建团队时,需要考虑成员间的知识、资源、能力或技术上的互补性,充分整合个人的知识、经验与资源优势,强化团队成员间彼此的合作.
一般而言,团队成员的知识与能力互补性越明显、结构越合理,团队创业的成功性就越大.
5.概念创业.即凭借创意、点子、想法创业.创业概念必须标新立异,至少在打算进入的行业或领域是个创举,同时必须具有可操作性、而非天方夜谭.惟其如此,方可抢占市场先机、吸引住风险投资商的眼球.
优势:概念创业具有点石成金的神奇作用,特别是对于本身没有多少资源的创业者,可通过其独特的创意获取各种资源.
创业需要创意,但创意不等同于创业.创业需要在创意的基础上,融合技术、资金、人才、市场经验、管理等各种因素;仅凭点子贸然开展创业行动,基本上行不通.
6.内部创业.指有创业意向的员工在企业支持下,承担企业内部某些业务或项目,与企业分享成果的创业模式.创业者无需投资便可获得丰富的创业资源,正受到越来越多创业者的关注.
优势:员工在企业内部创业具有"大树底下好乘凉"的优势,可获得企业多方面的支援;企业内部所提供的创业环境较为宽松,即使创业失败,创业者所需承担的责任也较小.
内部创业的受众面有限,只有那些大型企业的优秀员工才有机会一试身手;作为一种以创造"双赢"为目的的创业方式,要做好周密的前期准备、选择合适的创业项目,短平快地创造效益,方可吸引企业高层的关注.
小企业和大企业优缺点有哪些
优点:
(1)企业管理者的综合能力较强.中小企业的所有者往往同时就是企业的经营者,企业所有者能够直接对企业生产经营的全过程进行控制,企业领导者的个人素质大多比较全面,其管理、市场预测、人际关系处理等方面的综合能力较强.
(2)企业的用人机制和经营方式较为灵活.产权明晰是中小企业的显著特征,这使得中小企业的管理决策具有很强的独立性,所受到的政府干预较少,可以有效地根据自身需要确定用人原则.
(3)企业管理者对员工的了解程度较高.中小企业规模较小、人数较少,比起大型企业,中小企业的管理者与员工之间的关系更为紧密,彼此之间的联系也更频繁,使得管理能够更多的考虑和了解员工的特点和需求,从而有效地调动员工的积极性和创造性.
缺点:
(1)企业人力资源管理水平相对落后.中小企业受资金和规模的限制,硬件设施往往远远落后于大型企业,相应的软件,诸如企业文化、企业管理理念和手段等也落后于大型企业.企业职能部门的划分也比较粗糙,难以像大型企业那样科学细致.
(2)家族式管理和任人唯亲现象严重.中小企业中相当大比例的管理人员是企业所有者的亲属或友人,企业重要岗位上任人唯亲的现象非常普遍.有些企业的最高领导者身兼数职,一人负责企业的生产、管理、财务和销售.
(3)企业的人才流失率高.中小企业的人才流动率较之大型企业而言要高得多,人才流失的可能性也较大.尤其对于高技能的知识型员工来说,当他们所获薪酬和发展空间达不到预期目标,就很容易选择跳槽,由此形成中小企业中人才的频繁流动.
想自己创业，如何开公司？
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自律型创业：24步教你打造成功的初创企业
答昨天晚上，在单向街参加一个活动——“ 24步教你打造成功的初创企业 ”，活动主要内容是来自MIT的比尔•奥莱（Bill Aulet）教授介绍关于创业的故事和他的一本书——“ Disciplined Entrepreneurship: 24 Steps to a Successful Startup ”。这本书已经翻译成了中文版，会在七月份上市，但是国内现在介绍的并不是太多。活动现场传发的传单上有介绍这24步，不过没有看到，事后在网上找到了这24步的英文版，并简单的翻译了一下：
Step 0: Getting started 起步
创业的起点有三个：技术、想法或激情。如果你只有激情，但是没有特定的想法或技能，那么你应该从你的知识、技能、关系、个人财务和工作经验来进行考虑。
Step 1: Market segmentation 细分市场
你可以通过头脑风暴来细分市场。你的目标不仅应该包括企业市场，还应该有特定的用户、他们的地理信息、以及其它特点。你应该进入一个新的市场，而不是考虑着将产品卖给所有人。
这一过程应该至少需要几周时间。
Step 2: Select a beachhead market 选择一个滩头堡市场
根据之前的标准选择一个这样的市场，在这个市场里，你要考虑是否可以打败竞争对手，然后可以开拓未来的市场。小市场通常会比较好，这一点很重要，因为你选择了这个市场意味着要忽视其它市场（目前）。
Step 3: Build an end user profile 建立最终用户信息
谁是最终最有可能的购买者？缩小到一个更小的范围，搞清楚他们是谁。如果创业者或者是员工属于这样的用户，这就很理想了。
Step 4: Calculate the total addressable market (TAM) size for the beachhead market 计算滩头堡市场潜在的规模
这个市场规模是你可能赢得的市场份额。需要通过自底向上和自顶向下的方法来验证。
Step 5: Profile the persona for the beachhead market 确定滩头堡用户的信息
找到一个具体的人，描述他的信息，整个团队都要参与进来。目的是帮助未来的客户解决问题，以及确定如何将产品卖给他们。
Step 6: Full life cycle use case 整生命周期使用实例
不仅要描述你的顾客如何使用你的产品，还应该包括你的顾客是如何发现他们需要你的产品。
Step 7: High-level product specification 产品说明
创建一个产品的可视化模型：网站的原型或框架，或者是设备图。但也不要太具体，这里主要是解决团队之间关于产品的分歧和误解。然后创建一个小册子来聚焦功能，更重要的是它们如何使客户受益的。
Step 8: Quantify the value proposition 量化你的产品价值
搞一个图表来说明现状，以及量化你的顾客将如何从你的产品中受益。使用真实的数据。
Step 9: Identify your next 10 customers 确定你未来的十个客户
确定未来可能购买你产品的十个用户，然后验证整个产品的生命周期。
Step 10: Define your Core 确定你的核心价值
解释下你的核心价值，这个价值是你的竞争对手所不能很好的复制的。这将成为你努力的焦点，而且不应该轻易改变。这个价值可以是你建立的用户网络、出色的客户服务、低成本或者是用户体验。通常这个价值不是你的知识产权、创新、先发优势或者是有独家合作和供应商。
Step 11: Chart your competitive position 图示化你的竞争地位
做一个竞争对比图。将你和你的竞争对手放在图表中进行比较。
Step 12: Determine the customer’s decision-making unit (DMU) 确定客户的决策单元
确定所有影响购买决策的人。从最终用户到初期的购买者。
Step 13: Map the process to acquire a paying customer 描述获取付款客户的过程
创建一个循序渐进的时间表，包括客户如何确定是否需要你的产品。确定销售周期是多久，以及客户可能遇到的任何困难。
Step 14: Calculate the TAM size for follow-on markets 计算后续的市场规模
在你进入滩头堡市场后，列出五个或六个可以进入的市场。包括向同样的用户销售不同的产品或是向相邻的市场销售同一个产品。计算下这个市场规模。
Step 15: Design a business model 设计一个商业模式
商业模式是指如何从客户获取价值，可以看一下已存在的商业模式。
Step 16: Set your pricing framework 设置你的定价框架
不是要基于你的成本进行定价，而是要基于你所提供的价值。可以根据预算和竞争对手的价格来考虑。记住，你可以为不同的用户提供不同的价格。确保给最初的测试用户和有影响力的人一定的折扣。
Step 17: Calculate the lifetime value (LTV) of an acquired customer 计算获取客户的生命周期价值
根据收入来源、毛利率、产品的整个生命周期、重复购买率，以及资金成本来计算LTV。
Step 18: Map the sales process to acquire a customer 确定获得客户的过程
找出一个适合的销售过程。不同时期会有不同的销售策略。
Step 19: Calculate the cost of customer acquisition (COCA) 计算获取客户的成本
获取客户的成本很难计算，而且被长期低估。成本过高足以杀死一个企业。
Step 20: Identify key assumptions 验证你的关键假设
通过头脑风暴验证还没有测试的假定。
Step 21: Test key assumptions 测试关键假设
设计一个便宜、快速和简单的测试，反驳或验证你的关键假设。
Step 22: Define the minimum viable business product (MVBP) 定义一个最小可行的商业产品
从这个MVBP，客户可以获取价值，进行支付，可以反馈。这是你应该测试的最重要的假设。
Step 23: Show that “the dogs will eat the dog food” 证明上面的商业产品
将你的MVBP 展示给客户，确定他们会购买、参与并推荐给他们的朋友。
Step 24: Develop a product plan 指定产品计划
花些时间考虑要为你的滩头堡市场的MVBP添加什么功能，以及你要进入的下一个市场什么？
PS.最后想起一个笑点，比尔•奥莱是在哈佛大学读的工程专业，所以他说MIT认为在Harvard读工程专业是一个笑话。
了解了上面的内容，相信你已经知道在面对申请成为创业型企业时，你应该怎么做了。如果你还需要更深入的认识，可以看看若米知识的其他内容。
