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成功的市场营销案例食品行业精选
最佳答案许多经典的营销案例让我们回味，无论是产品创新还是市场营销传播，都值得我们去探讨分析。我精心为大家搜集整理了成功的市场营销案例食品行业，大家一起来看看吧。
成功的市场营销案例食品行业篇1：麦当劳
1955年，52岁的克劳克以270万美元买下了理查兄弟经营的7家麦当劳快餐连锁店及其店名，开始了他的麦当劳汉堡包的经营生涯。经过多年的努力，麦当劳快餐店取得了惊人的成就：目前，它已成为世界上最大的食品公司，截止1986年，其年销售额就已高达124亿美元，年赢利4.8亿美元，麦当劳快餐店已遍布世界大多数地区。如果你访问日本，你可走进麦当劳快餐店，来上一个大大的“麦当劳”汉堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋饮料。你也可以在墨西哥、瑞士和泰国订上一份麦当劳。如果谈判成功的话，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品尝到麦当劳的特色。总之，麦当劳现已成为一种全球商品，几乎无所不在。麦当劳金色的拱形“M”标志，在世界市场上已成为不用翻译即懂的大众文化，其企业形象在消费者心目中扎根到如此地步，正如美国密执安大学的一位教授说的：“有人哪一天看不到麦当劳餐厅的金色拱顶，会感到这一天真难以打发，因为它还象征着安全。”
麦当劳公司是怎样取得如此瞩目的成就呢这归功于公司的市场营销观念。公司知道一个好的企业国际形象将给企业市场营销带来的巨大作用。所以其创始人克劳克在一方面努力树立起企业产品形象的同时，更着重于树立起良好的企业形象，树立起“M”标志的金色形象。当时市场上可买到的汉堡包比较多，但是绝大多数的汉堡包质量较差、供应顾客的很慢、服务态度不好、卫生条件差、餐厅的气氛嘈杂，消费者很是不满。针对这种情况，麦当劳的公司提出了著名的“Q”、“s”、“C”和“V”经管理念， Q代表产品质量“Quality”，S代表服务“Service”、C代表清洁“Cleanness”，V代表价值“Value”。他们知道向顾客提供适当的产品和服务，并不断满足不时变化的顾客需要，是树立企业良好形象的重要途径。
麦当劳公司为了保证其产品的质量，对生产汉堡包的每一具体细节都有着详细具体的规定和说明，从管理经营到具体产品的选料、加工等，甚至包括多长时间必须清洗一次厕所、煎土豆片的油应有多热等细节，可谓应有尽有。对经营麦当劳分店的人员，必须先到伊利诺斯州的麦当劳汉堡包大学培训10天，用到“汉堡包”学位，方可营业。因此，所有麦当劳快餐店出售的汉堡包都严格执行规定的质量和配料。就拿与汉堡包一起销售的炸薯条为例，用作原料的马铃薯是专门培植并经精心挑选的，再通过适当的贮存时间调整一下淀沙和糖的含量，放入可以调温的炸锅中油炸立即供应给顾客，薯条炸后7分钟内如果尚未售出，就将报废不再供应顾客，这就保证了炸薯条的质量。同时由于到麦当劳快餐店就餐的顾客来自不同的阶层，具有不同的年龄、性别和爱好，因此，汉堡包的口味及快餐的菜谱、佐料也迎合不同的口味和要求。这些措施使得公司的产品博得了人们的赞叹并经久不衰，树立了良好的企业产品形象，而良好的企业产品形象又为树立良好的企业国际形象打下了坚实的基础。
麦当劳公司在公众中树起优质产品、优质服务形象的同时，也意识到清洁卫生对于一个食品公司的重要性，假如没有一个清洁卫生的形象，麦氏公司是无法一直保持其良好形象的，当然也就无法保证其良好的营销效果。所以麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，妇女必须带发网，顾客一走就必须擦净桌面，落在地上的纸片，必须马上拣起来，使快餐店始终保持窗明几净的清洁环境。顾客无论什么时候走进麦当劳快餐店，均可立刻感受到清洁和舒适，从而对该公司产生信赖。
由于麦当劳快餐店在服务、质量、清洁三方面的杰出表现，使得顾客感到麦当劳快餐是一种真正的享受，花钱也值得。这种感受会促使他再次走进麦当劳店，走进那金色拱顶的餐厅。
麦当劳公司就是这样通过Q、S、C、V的营销管理模式，为企业赢得了良好的形象。今天，麦当劳公司正以一个安全、可靠的形象高高立在国际市场。良好的国际形象对企业的市场营销带来了巨大的效益。同时，良好的销售又进一步扩大，巩固了企业的国际形象。
麦当劳成功的市场营销案例点评：
企业的产品和服务能为顾客所承认、接受，这个企业才能在市场上站得住脚，因此企业全部经营活动的出发点和归宿，就是千方百计使顾客对其产品和服务感到满意。想顾客之所想顾客之所急，而且想得要更加周全细致。
仔细分析一下麦当劳的成长过程，为什么一种速食品牌能成为大众文化的象征呢其中原因很多，如方便上口的名称、清洁幽雅的就餐环境、良好的食品质量……等等，但每一个原因细究下去，都是一条营销策略的认真贯彻、实施。
成功的市场营销案例食品行业篇2：青岛水饺进京记
很多人问过我一个问题：
“我们尝试过社会化营销、新媒体营销等，我们也有双微，我们也发朋友圈，我们对新营销投入的预算不断增加，可是为什么就达不到引爆效应”
那些急于新产品上市、急于新市场开拓的人，对这个问题尤其关注。
上新产品了，或者开新店了，他们通常是怎么做的呢
很多公司都在忙着砸钱启动市场。启动成功了，是因为“资源够重视”;启动失败了，是因为“资源不到位”。
通常是怎么砸钱的呢
最常见的做法是：把广告贴遍周边小区的电梯，地面小广告四处撒网，购买微博转发、论坛灌溉，有钱的主儿还会在电视上大炮打苍蝇。精打细算的，则沿用最稳重的做法：点——线——面，资源聚焦，稳步推进，逐个攻克。
常年做市场的，谁没有几把“刷子”!这些“刷子”固然有效，但大家都在用，又似乎不尽如人意。“你赚了名气，赚销量了吗你增加了投入，增加产出了吗”在回答这些问题时，大都差了点底气。
为什么没有底气
因为广告带不来口碑，少数个体的尝试消费，很难产生持续效应。他之所以不确认能否砸开市场，是因为他不确定引发市场连锁反应的那个杠杆支点到底在哪里!
是的，找到了这个支点，你就找到了一个新市场的引爆点。
去年年底我们做了一个案例，如何运用粉丝营销的思维来撬动一个新市场。看明白了这个案例，你也就有了答案。
区域性品牌走出去的困境
去年我们做了一个这样的客户，它叫船歌鱼水饺，是青岛的一个区域性餐饮品牌，它在青岛当地非常知名。据统计，如果你在青岛旅游待3天的话，一定会有一顿饭是在船歌鱼水饺饭店吃的，因为它代表了青岛的特色。
但是它开拓青岛以外的市场，尤其是离开山东，却没有那么顺利。当它准备进入北京市场，抢占全国这个制高点的时候，面临了巨大压力。
和大多数区域品牌曾经遭遇的困境大同小异：北京相对于其他地方来说成本更高，区域品牌的知名度很难换得优质商业地段的足够重视;在山东受欢迎的主打产品，能否在北京等外地一炮打响，也缺少把握;原来驾轻就熟的启动方式、可用资源，在北京可能失效。
创始人跟我沟通说，我们有没有可能通过粉丝营销的方式来支援北京开店，同时兼顾考虑把一个区域品牌推向全国
我们是怎样做的
去年12月12日，它的北京第一家店顺利开业，地点是中关村的新中关购物中心，开业时的场面火爆到从早上10∶30开始，排队到晚上10∶00。持续几个月运营之后，到今天如果你去那个店你会发现午餐和晚餐依然是排队。它也连续开了第二、第三家店，很多人问我，究竟我们用了什么样的方式
1.找对核心层。我们展开的核心，依然是围绕着我提出的社会化营销的黄金法则，首先就是圈层。针对船歌鱼水饺这样一个项目，一个对北京大众来说完全陌生的品牌，我们怎样来定义它的核心层呢
这个核心层的人，如果找对了，就是你的爆点起点。
通过头脑风暴，我们把核心层人员定义为在北京的青岛人。所以我们通过各种社会化媒体的方式，来招募和勾起在北京的青岛人对青岛的吃食、对青岛品牌的回忆。
在这个过程中，我们给我们的社群起名叫“饺子帮”，每个人称为“饺子侠”，他还有自己专属身份的象征，就是“饺子令”。
2.给活动以符号，融入品牌含义。饺子令，分别为黑色、黄色和白色的饺子，非常鲜明地代表了船歌鱼水饺的产品特色。
我看到很多企业在做活动的时候，活动的名称甚至活动的全程并没有植入它们的产品和品牌的任何信息。也就是说，活动设计毫无个性，毫无专属感，交给任何一个同行做都是可以的。因为没有发力点，且分散发力，这样的活动通常都很难闹动静、很难有记忆、很难有持续。
我们无论是“饺子帮”“饺子令”，还是“饺子侠”，这些都是跟我们产品相关的信息。持有“饺子令”的“饺子侠”，都是有特权的：他可以享受八八折优惠，在整个船歌鱼30家分店中都可以享受这个优惠;他在群里，可以由帮秘负责为他提前订位。
3.建立影响层。在建立粉丝基本盘之后，我们又建立了另外一个基本盘，就是北京吃货这个群体。为什么要找吃货群我觉得跟船歌鱼本身的产品力是息息相关的。
船歌鱼水饺的特点就是它是海鲜馅饺子，有黄色、黑色，它的口感非常好。现在顺丰冷链非常发达，我们开发一款网上可以购买的产品，消费者可以在网上订购饺子礼盒，跟着节气吃饺子。我们用第二个基本盘“饺子吃货”，请他们在家里体验饺子，引发这帮吃货的味觉，勾引他们进店去体验的冲动。
我们还邀请“饺子侠”们在店里体验产品，一起包饺子。在这个过程中，他们与品牌之间的关系变得越来越亲密。
这里我想强调的就是，一方面你一定要找到对的人，另一方面你一定要有序引导。
我总说有几个步骤大家一定要记住：找出来、晒出来、转出去、引回来。
我们找出核心层，又引导他们一起晒出去，晒对饺子的感受，晒他们对青岛的回忆，晒他们的各种关于饺子的故事、花边新闻等。在这个过程中，让大家又都转出去，我们又通过二次传播，通过一些大号的分享，通过论坛贴吧，通过各种社群转出去。最终引回到线下。另外，我们也引流到电商。
随着新店的开业，我们社群的粉丝基本盘有300人左右，他们也都觉得跟这个品牌无形中建立了强关系。甚至有很多在北京的青岛人会觉得，把船歌鱼水饺这样一个家乡品牌在北京发扬光大，既是他们的骄傲，又是他们义不容辞的责任。
通过这些启动，让一部分人先行动起来，形成群体的推波助澜，这就是那个引爆的杠杆支点。
4.结合热点助推。其后，我们又抓住了“冬至吃饺子”这样一个核心销售日。在这个节点，我们主要抛出了两张情感牌：一是冬至有吃饺子的习惯，所以我们设计了H5，主打家人的惦念;二是我个人的创业执念，冬至是个励志日，我写了一篇关于冬至创业记的文章，或许是我的个人经历击中了大多数创业者的内心，引起了群体共鸣，传播甚广。
另外，我们还设计了非常有趣的动漫形象作为微表情，当时这种微表情的自发传播也非常多。
当然，这些素材无一例外都体现出了船歌鱼的元素。
第一家店火爆开业。
伴随着首战告捷，这个启动过程，直接影响到了北京当地很多大的商业地产。当用户的口碑起来之后，你就会发现C端实际上会影响B端。后来像万达等这些大的商业地产都向这个品牌抛出了绣球。船歌鱼接下来再谈进店的时候，就产生了很大的便利，也受益于渠道谈判的风向逆转，它后面第二家、第三家店的开业明显提速。
总结：一个隐形市场决定你能否启动一个群体
很多人都希望在粉丝营销、社会化营销方面真正迈出第一步。他们经常问我一个关键问题：怎样用个体的口碑带动一个群体的口碑
我的理解是，在一个小群体里启动10%的人群，可能形成引爆;而在10个小群体里启动10个1%的人群，就很难形成气候。找到了你的第一批“口碑推动者”，就是你要完成的第一个圈层，它就是你的第一个需要启动的隐形市场。
这批人往往具有什么特点
通常有“两需一动”：
“两需”中一需为“刚需”(刚性需求就是强需)，二需为“高需”(高频需求更是强需)。
“一动”是“行动”：可以是积极响应、尝试体验的，也可以是H点较低、积极使用“话题货币”的。(作者为北京联思达整合营销机构创始人，深度粉销理论体系的创建者)
中小食品企业市场营销策略
中小食品企业进行市场营销首先要做好以下三个方面的基础工作:
做好产品包装设计
对许多中小食品企业来说,包装表表形式跟不上市场变化,内外包装设计档次低,产品包装没有自身的特色等到毛病会让中闪电战商及消费者从视觉和心理上产生不信伤感。
包装形式及内外包装同质量相一致甚至高出产品质量,对中小食品企业特别是质量较好或新上市的中小食品企业显得尤其重要。一方面,好的包装能够给人产品质量的信心;另一方面,好包装会给商家信心和良好的感觉;再则,好的包装能够产生企业生产成本高导致的价格高的效果,给产品以相应的价格空间。
准备好宣传促销品
许多中小食品企业由于各种原因,便宣传促销品要么准备不全,要么制作出的宣传促销品水平和档次低,给市场营销实操过程造成很多困难,从而打击了经销商和业务人员的信心。
对食品企业来说,电视广告片、宣传、企业及产品宣传册至手提袋、POP吊旗及常规促销品如圆珠笔、打火机等都应当准备,并且这些宣传促销品应当同主品特点和产品包装相统一,保持较高的质量。
保持产品的稳定性
中小食品企业还应注意的一个问题是产品的稳定性,所谓产品的稳定性,一是指产品配方的稳定,对食品来说,就是产品口感和口味的稳定。产品的稳定性还指产品质量的稳定,任何产品质量问题,对市场、经销商和业务人员都是沉重的打击,所以企业必须保证产品质量尽量不出或少出质量事故。
四种策略确保营销成功
做好工作,企业进行主市场营销时就有一个比较良好的基础,关于具体的市场营销策略,应注意以下几方面:
逐步推进的市场策略
中小食品企业的实力不允许企业进行全国性市场营销,而只能采取“小心翼翼”逐步推进的市场拓展策略。
中小食品在采取逐步推进的市场策略时,应注意以下几条原则:
1、回避原则 许多企业喜欢首先在城市或省份做出样板市场来,然后 再向其它市场推进。这种做法,不应当该意追求。“墙内开花墙外香”及“外来和沿好念经”的事比比皆是,因此有时应回避本地市场,而根据产品特点、各地的消费**惯和对产品的接受容易程度来选择前期市场。
对中小企业而言,市场开发最好先回避中心城市,而开发市场投入小、启动较为容易的地级城市,通过它们来包围中心城市,同时;辐射县能、级城市市场。
2、“两手抓”原则 所谓“两手抓”,即一手抓回款,五手建立根据地市场。尽可能多的回款,一方面可以保证企业的正常经营活动,另一文献可以保证企业员工的信心,同时,还可满足企业其它方面和层次的需要。
3、重视市场时机 中小食品企业应根据自身产品特点在适当的时间全力进行经销商开发,避免许多企业经常出现的在旺季或旺季之后才进行开发的情况。
终端为先的通路策略
资金并不充裕的中小食品企业,在进入一个新的市场后,终端的建设更加重要。因为新产品甚至高价位的新产品要通过批发市场直接较大量走货几乎是不可能的,只有通过终端的努力铺货、促销、宣传、并结合适当的其它工作,才能逐步提高品牌知名度,从而带动以批发市场为主的其它通路的产品销售。
整合的产品宣传策略
所谓整合宣传策略,一方面指要将广告、常规促销、其它促销、人员推销同铺货甚至公关活动相结合,充分利用它们各自的宣传、销售、引导等作用,做到互相促进、互相补充、互相提高;另一方面则是指宣传促销的立体化和规模效应。
全面的厂商关系策略
1、处理好利益冲突 经销商大多要的是眼前利益,而厂家关注的不仅仅是眼前利益,更应当是长远利益“市场永远是厂家的”。如果明白了这一点,企业就能以正确的心态去思考和处理,进行综合的评估,有时放弃一点眼前的利益也是值得的事情。
2、注重企业信誉 任何将承诺和合同当作儿戏的做,都表明企业没有良好的信誉,这将使企业失去经销商,进而失去市场,最后失去企业利润和前途。
企业信誉包括企业以稳定的质量等保证对消费者的信誉,企业信誉也包括企业以及时准确的供货和承诺等保证对经销商(其实也是对市场)的信誉,企业信誉还包括企业对业务人员的信誉。
3、搞好服务工作 市场营销不是将产品经销商仓库就结束了,了不是任凭经销商去进行市场操作和宣传。俗话说:“自己的孩子自己疼”,企业应当在实现同经销商的合作关系后,以产品销售为最终目的,;加强对经销商和市场的服务工作,如协助经销商铺货,指导经销商操作,解决经销商遇到的问题,及时提供市场所需的各种宣传促销品等,通过服务使经销商获取利润,以提高经销商的信心。
铁血铸军魂 创业时代先锋湖北纤碧食品有限公司董事长黎洁创业纪实
最佳答案多年前，他怀揣报国之志投身军营，在训练场上挥洒热血矢志不渝；退役后，他勇毅果敢只身创业，在商业大潮中劈波逐浪书写人生壮丽篇章。从投身军营立志报国的铁血战士到致力振兴中华民族食品产业的企业家，他成功实现了人生的华丽转身，在创业道路上闯出一片属于自己的崭新天地，也用实际行动践行了“退伍不褪志”的铮铮誓言——他就是中共党员、全国政协委员、湖北纤碧食品有限公司董事长黎洁。
自古英雄出荆楚 拼搏岂止在疆场？
黎洁给人的第一印象是：温和谦逊而不盲从、自信果敢却不激进。正因如此，他始终秉持谦虚谨慎不骄不躁的态度，一步一个脚印地踏平一路坎坷，追逐、构筑着自己的梦想，用创业行动去诠释、展示人生价值。不骄方能师人之长。梳理黎洁的创业历程，我们不难发现，他非常善于转换视野、观念，由投笔从戎到跻身创业，华丽转身耐人寻味。
黎洁出生于上个世纪80年代的中国湖北，求学时期，黎洁本可以选择进入高校继续深造，但他坚定地选择穿上儿时就梦寐以求的军装，光荣入伍保家卫国。两年的军旅生涯，他勤奋操练、表现优异，多次评为优秀士兵，并光荣入党。凭借过硬的军事素养，黎洁晋升为上等兵坦克兵车长。
2006年，黎洁光荣退役。退伍之后，他选择回到湖北，投入到建设家乡的时代洪流之中。他先后加入中国联通监利县联通分司工作并初尝创业，小试牛刀分包监利县联通毛市营业厅，而后于2009年再度创业成立联合副食经营部。2017年，联合副食经营部升级为湖北纤碧食品有限公司。
“军旅生涯锻炼了我坚强意志和正义凛冽的作风，军营磨砺了我坚毅的意志、锻造了我强大的执行力，教会我勇往直前、永不言弃。这些优良品质让我终身受益。”凭借在部队锻造的优良作风和对市场政策过人敏锐度，黎洁在梦想起步的食品行业扎根下去、向阳生长。也自此结下了与食品行业十余载不解之缘。
“茫茫九派流中国，沉沉一线穿南北”。素有“荆楚大地、千湖之省”之称的湖北也被誉为“鱼米之乡”。正因出生在这样的“鱼米之乡”，基于对食品行业特殊情结，黎洁在创业伊始就决心专注打造民族品牌，致力将民族品牌发扬光大。这一点，从黎洁创办的“纤碧食品公司”的名称上可见一斑。
“纤碧”的名字来源于一个浪漫的故事。北宋大文豪苏轼曾做七绝诗《寒具》：“纤手搓来玉色匀，碧油煎出嫩黄深。夜来春睡知轻重，压扁佳人缠臂金”。诗中“纤碧”二字，即取自句首两字，在描绘古代食品制作技艺精妙的同时，将中华民族食品特色刻画的淋漓尽致。黎洁坚定的认为，老祖宗缔造了如此美妙的文化和灵巧的技艺，后继者有责任有义务将这些民族瑰宝传递下去，弘扬四海。
“纤碧”公司自成立至今，秉承以“民以食为天，对天地存敬畏之心；全心全意为客户，为人民服务”的服务宗旨，在传统食品行业深耕细作。目前，纤碧以烘培和休闲食品的供应链为主营业务，主要服务三四线品牌客户。在行业产品同质化严重的现状下，我们希望通过品牌及文化塑造，以高品质产品与特色性品牌文化占领消费者心智，助力客户在激烈的市场竞争中赢得口碑、脱颖而出。
不畏浮云遮望眼 风物长宜放眼量
食品产业是关系到国民营养与 健康 的民生产业，是国民经济支柱产业，也是永远的朝阳产业，中华传统食品现代化是 历史 必然，而实现中华传统食品现代化是我们当代创业者的 历史 使命，是挑战，更是机遇！
黎洁认为，要想将中华民族食品产业做大做强，首先，必须大力推进传统食品的研发以及产业升级换代，将现代食品加工工业与传统食品、配方等相结合，推动产品、配方标准化，推进产业规模化，形成一批 社会 价值和经济价值较大的产品；第二，必须站在规范化和标准化的高度对传统食品加以推动、引导，让更多企业认识标准、应用标准，来提升企业自身的食品质量和品牌实力；第三，中华民族食文化需要不断传承、创新，加强传统食品文化的品牌传播力，增强和延续中华传统食品的时代感和生命力。
创业之路，看似平坦却崎岖，成如容易却艰辛！和所有创业者一样，创业之初，黎洁也面临着信任危机、运营危机、甚至面临企业的生死存亡。“当时除了父母，几乎没有人支持我创业，没有资金、没有团队、没有资源。为了争取一个机会，我会尽200%的努力，但最后可能并没有结果”回想起那些创业路上的“至暗时刻”，黎洁认为这些都是创业者必须面临的考验，他又想起了在部队中学到的“不抛弃不放弃”的精神。
踔厉奋发，终现芳华。经过多年的不懈努力，黎洁带领下的纤碧食品取得了长足发展，而领头人黎洁也收获了来自各界的肯定。2014年，黎洁荣获全国最佳优秀经销商；2015年，被评为荆州市劳动模范；2018年，荣获全国优秀大商奖并登上央视《匠人精神》栏目；2019年，荣获行业最有影响力个人奖；2021年，更是同时斩获2021年度杰出实干企业家、食品行业十大杰出企业家和中国食品和酒类行业十大经济新闻人物三项大奖……
回望创业路，黎洁坦言，思想决定高度，行动决定成败，态度决定人生。创业之路往往伴随着彷徨不安，但一旦设定好自己要走的道路，就必须坚持坚守。他呼吁 社会 大众基于创业者一定的试错空间，“也希望年轻的创业者们义无反顾地沿着自己的创业设计，及时应变，调整策略，逢山开路，遇水架桥，一步一个脚印地披荆斩棘，踏平坎坷成大道。”
初心不殆塑品质 匠心如流铸食安
常言道：“民以食为天，食以安为先，安以质为本，质以诚为根”。作为纤碧公司的掌舵人，黎洁深知食品安全是纤碧的生命线，是企业立身之本和发展之魂，更是实现高质量跨越式发展的重要基石。身为公司董事长，黎洁高度重视产品质量安全问题，严格按照我国《食品安全法》等相关法律法规要求，亲自牵头组建专业品控团队，建立了完善的产品品质及食品安全管理系统，从产品原材料的采购、加工、销售等环节严抓品控，确保产品生产全流程合格、合法、合规。
“我们的产品最终要进入消费者口中，所以容不得半点差池。纤碧诞生十余年来，可以骄傲地说，我们做到了顾客0投诉。我也有信心，这个记录将一直会保持下去。”提到品控，黎洁脸上洋溢着自信。他的自信并非空穴来风，几近严苛的品控和“质”敬食安的初心，是纤碧勇往直前的制胜法宝，也是诸多大型上市企业选择携手纤碧成为战略合作伙伴的理由。
“在产品上市前，我们都会内部测试，包括请员工对新品进行品鉴。我们的员工来自五湖四海，身体体质、饮食习惯、口味偏好都不同，这与广大的消费者特点一致。内部试品，能够防患于未然，减少用户可能出现过敏等不良反映的概率，确保食品安全零失误、零事故。不仅员工会试吃品尝，我们还会请员工的家人孩子一同品鉴，对产品的口感、设计等给出建议。”黎洁如是说。
不忘初心躬耕不辍，涓滴之恩涌泉以报；时刻怀抱炽热之心，创业莫忘家国情怀。创业过程中，黎洁始终不忘共产党员的身份，始终铭记共产党人的底色。多年来，他积极投身 社会 公益事业，多次参与国家抗疫救灾、乡村振兴与扶贫工作，持续为 社会 传递温暖与大爱。黎洁曾在2019中华人民共和国成立七十周年系列活动中荣获“卓越贡献奖”；2020年，荣获“抗疫优秀个人奖”荣誉，也曾作为优秀企业家代表参加人民大会堂表彰晚宴。
优秀文化塑造优秀企业，优秀企业传承优秀文化。多年来，全体“纤碧人”以坚持笃行不怠坚守的品质，筑起了坚实的食品安全防线；用锲而不舍与矢志不渝的劲头，赢得了 社会 各界对纤碧公司的广泛赞誉；用严格甄选与恪尽职守的精神，铸就了“纤碧食品”这块响当当的金字品牌。我们期待，未来的纤碧食品能够在黎洁的带领下，持续搏击、成长、升华，在民族食品的浪潮里乘风破浪、披荆斩棘，再创一片崭新天地。
多年来，黎洁始终坚守初心，以人为本，与时俱进，知 历史 ，尊重 历史 ，永不停止的坚持自我革命式的创新。敬天、敬人、敬因果，守心守民，致力把公司打造为新时期下高质量发展的多元化饮食文化企业。
创业案例：熊黎明的创业人生
最佳答案创业案例：熊黎明的创业人生
江西省宜春市万载县千年食品有限公司的创始人、董事长熊黎明是南昌人，他下放到万载县当知青达8年，了解当地农民收入低，增收渠道少，生活艰辛的情况。2000年，他花了一年时间搞乡村调查，发现万载县各乡镇特别是山区的一种南酸枣没得到较好的开发和利用，大都烂在山里，仅有极小部分被农户做成酸枣皮沿街叫卖。下面是我分享的熊黎明的创业人生，欢迎阅读。
“废物”利用 为山区老表铺富路
经过深思熟虑，熊黎明产生了一个大胆的设想：充分利用当地的南酸枣生态资源优势，进行精深加工，生产优质南酸枣糕，创建江西食品特立品牌，为当地农民拓展一条致富新路，为此，他于2001年注册了“千年”商标，并在万载县办厂创办“千年”公司，主导产品为南酸枣糕。2003年产品投放市场，得到了消费者的认可和欢迎，产品热销全国各大城市。
千年公司的发展壮大，给当地农民带来巨大的收益，过去烂在深山的野生南酸枣、无人问津的葛、成片的野生猕猴桃等土产变成了宝贝。公司采取“公司+基地+农户+技术人员”的合作模式，制定最低保护价，设立风险基金，实行公司与农户“风险共担、利益共享”和基地全方位管理雇工付酬两种方式，解除种植户的后顾之忧，不仅带动了万载县及周边县市的有机(绿色)果蔬种植产业，促进了农民增收，也更好地保障了公司产品原料的品质，迄今为止直接受益农户达2万户。
秉承绿色 科研创新打造品牌
将产品回归自然，凸现地方特色，是千年公司秉承的宗旨和追求的目标。
公司注重将万载县生态资源优势转化为企业经济发展优势，因地制宜开展特色种植，在万载县官元山、九龙等地建立的.南酸枣森林食品基地，获得了“江西省森林食品基地”认证;在白水、茭湖、罗城、高村等乡镇则建立了绿色果蔬基地。目前公司基地面积共计12600多亩。
基地有了，产品研发也要跟上去。千年公司始终专注科技研发，努力提升产品的科技含量和附加值，促进公司产品的多样化、品牌化、科技化。通过不断地突破创新，开拓进取，2004年千年公司获南酸枣糕原产地标志和绿色食品认证，注册后得到世贸组织142个成员国的认同和保护。列入2010年省重点新产品计划的葛粉项目，不仅按期完成并投产上市，而且衍生出了参葛、葛片、葛面等制品，目前葛制品产品已成长为公司仅次于果糕制品的另一主导产品。2013年攻克了机械自动涂盘工艺，2014年又自主研发出自动剥枣生产线，获得了国家发明专利，不仅提高了工作效率，而且还解决了收购旺季南酸枣手工剥不完需入库冰冻难题。
如今，千年公司由初期的南酸枣糕单一品种，相继开发出以南酸枣糕为代表的果蔬蜜饯类系列产品;以百合粉、百合面为代表的百合制品系列产品;以葛粉、葛片为代表的保健系列产品;以茶树菇、杏鲍菇为代表的菌类系列产品;以桃酥、杂粮卷为代表的天然谷物系列产品等五个系列60多个品种。公司先后荣获欧盟有机食品基地、国家质量卫生全面达标食品等称号。
同时，千年公司重视节能减排，推行循环经济。仅2014年就集合资金120多万元，对能耗设施进行了节煤、保温、节水、提效等多项革新和改造。公司的废水处理系统通过重新改造，外排废水完全符合环保排放标准，多次被省工信委、省环保局评为江西省清洁生产企业。
回馈社会 继往开来更上一层楼
“达则兼济天下”，这是一个企业应有的胸怀和社会责任感。千年公司董事长熊黎明认为，企业的发展是政府和社会支持的结果，只有真情回报社会，企业才能赢得社会的信赖和支持而不断发展做强。为此，千年公司多年来出资扶持贫困大学生，关爱留守儿童、捐款建设教学楼，用实际行动回馈社会。
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创业案例：蒙牛成功经验的16个“模式”
最佳答案创业案例：蒙牛成功经验的16个“模式”
蒙牛为啥这么牛我们如何借鉴蒙牛模式食品经营者都要看看下面蒙牛成功经验的16个模式。
第一、定位模式：聚焦，聚焦，再聚焦
同样的光通量，凹透镜无所作为，凸透镜点燃熊熊大火。为什么学问只在散与聚。
蒙牛的产业定位具有聚焦性，“聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕”;产品策略具有聚焦性，“优生优育”，生下虎一个，胜过鼠一窝;传播策略也具有聚焦性，一年之中重点抓住一两个闪光点将其做深、做透、做强……
第二、作业模式：目标倒推
正向推进是“从有做有”，目标倒推是“从无做有”——从目标出发，反向推演，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段;不问我的一双手能干多少件事，惟问移泰山需要多少双手;不问我的一口锅能煮多少斤米，惟问劳千军需要多少口锅;不问我的一盏灯能照多少里路，惟问亮天下需要多少盏灯!
蒙牛一创立就确定了建设“百年蒙牛”的奋斗目标，并将一切决策都放置到百年大业的坐标系中去考量，这样就能有效地避免短期行为，做到为“历史负责”。在具体经营活动中，具有高计划性，只修改手段，不修改目标。
蒙牛基本目标有两个：一是把蒙牛发展成为世界乳业冠军，二是把内蒙古建设成为“世界乳业中心”。目前，在液态奶这一单项上，蒙牛已成为世界冠军。
第三、激励模式：财散人聚
牛根生：我80%的年薪都给了员工;不仅如此，整个蒙牛管理层就是一个“散财团队”。
第四、文化模式：与自己较劲+经营人心
“与自己较劲”就是立足于发展自己，而不是遏制别人;遇到问题，从反求诸己、自我改变做起。当你无数次地“与自己较劲”后，回头再看，“大数定律”的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界!
人是最大的生产力。经营企业就是“经营人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。我们有“四个98%法则”：“品牌的98%是文化，经营的98%是人性，资源的98%是整合，矛盾的98%是误会”。
第五、合作模式：同心圆效应
蒙牛的创业纲领中有五句话“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收”，同时，隐含一个先决条件：追求消费者价值最大化。通过同赢、共生，与产业链上的所有成员都结成了命运共同体。
第六、市场模式：一线插旗，二线飘红
蒙牛首先占领的是北京市场、深圳市场、上海市场、香港市场，然后才向二、三线市场推进。开会有“意见领袖”，消费有“市场领袖”，权威的力量是巨大的，榜样的力量是无穷的。当你在一线城市成为一品牌的时候，在二线城市、三线城市也会成为一品牌。这就是品牌的“梯度推移”。集中优势兵力首先在高端市场树立品牌可取事半功倍之效。
第七、品牌模式：品质+品位+品行
品质、品位、品行是品牌的“三大支柱”。品质决定品牌。品质是“一性”的，品牌是“二性”的。没有质量，一切都是负数!这在蒙牛凝成一句话：产品质量的好坏等于人格品行的好坏。品位决定着品牌在消费者心智资源中的占位。品牌源自品行，人的素质就像一座冰山，智力只是露出水面的部分，决定最终成败的是水下的部分，那就是品行。品牌传播是需要载体的，载体易碎品牌就易碎，载体结实品牌就结实。蒙牛所选的品牌载体一般都是“钻石”级的，如航天员专用牛奶，运动员专用牛奶等。
第八、模式：飞船定律
宇宙飞船一旦发射出去，就只有两种命运：一种是摆不脱地心引力，半途掉下来;一种是挣脱地心引力，飞出去。没有“三种状态”。掉下来，还是飞出去，取决于是否达到或超过“环绕”。企业发展也是这样，犹如一枚陀螺，没有一定的，旋转不起来;大发展小问题，小发展大问题，不发展尽问题。“蒙牛”，也是一种典型的成长模式。
第九、机构模式：“三权分设”
蒙牛已经形成了董事长、总裁、党委书记“三权分设，彼此制衡;三权合力，相互推进”的组织架构。
民营企业党组织的特点是“管三头”：上管所有者，中管经营者，下管劳动者。它是沟通的桥梁，矛盾的调停者，正义的代言人。
第十、整合模式：三力法则
世界上无非是三种资源的竞争，一是体力竞争，二是财力竞争，三是脑力竞争。蛮野社会，体力可以统御财力和智力;资本社会，财力可以雇用体力和智力;信息社会，智力可以整合财力和体力。蒙牛用自己的“智力”，整合了国内、国际各数十亿元资产。
第十一、选才模式：三合论+举贤避亲
所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员。离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，离开脚谈鞋，并无实在意义。但有一个“例外原则”：高层领导的直系亲属不允许进企业工作。
第十二、旗舰模式：“参观也是生产力”
蒙牛却把有形资产建设与无形资产建设紧密地结合到了一起：建的是“全球样板工厂”、“国际示范牧场”，让其成为中国乳业的“旗舰”——这样，在获得有形资产的同时，也获得了巨大的无形资产，一箭双雕。成为首批国家级工业旅游示范点。形成一个习惯：来了客户，不谈业务先参观，参观完了，客户的心也被“征服”了。
第十三、创新模式：新拿来主义+软件革命
创新有绝对创新，也有相对创新。日本、亚洲四小龙都是在“引入技术”的基础上实现经济腾飞的，这样做具有低成本、高的效能。放眼全球，“先挑选，后拿来”，成为蒙牛推行的“新拿来主义”。国家的崛起，战争年代靠军队，和平年代靠商队。中华民族要想后来居上，归根到底必须发动“软件革命”。蒙牛开发出了一系列拥有自主知识产权的产品，其中的特仑苏更是获得世界乳业的最高奖项“产品创新奖”，成为百年来亚洲地区惟一获奖的乳制品企业。
第十四、扩张模式：“分胃不分体”
我们设在各地的生产型事业部，它只负责生产不负责销售，连质量监督都是由总部统管的，这样，实际上它只相当于生产车间，而不是完整意义上的“全能子公司”。这种扩张上的“生产车间”的衍生模式，让我们的高速复制得以成功，短短8年就建起几十个分厂，却几乎没有风险;如果采取“全能子公司”衍生模式，风险就大得多，单就人才准备来说，培养0个“总经理”与培养0个“车间主任”，那是完全不同的.概念。到目前为止，全是自建，未作购并。
第十五、分配模式：让“为自己干”控股
怎样才能使员工更快乐蒙牛的原则是，要让“为自己干”控股，也就是让员工51%给自己干，其余的给别人干、单位干、国家干、人民干。一个企业有没有竞争力，关键取决于员工;员工有没有竞争力，工资水平是核心要素之一，这是“原始的核动力”。
第十六、责任模式：大胜靠德
我们讲“小胜凭智，大胜靠德”，这个“德”渗透在方方面面。蒙牛产业链上联系着数亿消费者、千万股民、00多万奶农、数十万销售队伍、万员工，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”;蒙牛积极参与航天事业、体育事业、公益事业，仅向学校免费赠奶一项总投入就超亿元;我和妻子、儿子、女儿捐出了全家人在蒙牛所持的全部股份，创立了“面向三农事业、面向教育事业、面向医疗事业”的“老牛专项基金”，2007年初市值已突破10亿元……只要事关国家、民族大业的事情，蒙牛都积极支持;我们坚信，只有企业关心老百姓的事，老百姓才会关心企业的事。
拓展知识：蒙牛新零售模式是怎么样
蒙牛是中国领先的乳制品供应商，全球乳业十强。蒙牛2017年开始试水新零售，在行业内率先用数据赋能全产业，布局数字化战略，实现传统乳业基于新零售商业模式的转型与创新。
蒙牛新零售模式是怎么样
1、其代理层级由低到高共分为体验官、城市经理人、城市合伙人、高级合伙人5个级别。
2、 除零售和城市经理人外，其他层级的合伙人每售出一提商品可以拿到相应的差价，每招募一个层级的代理可以拿到对应的提成。以高级合伙人为例，每招募一个城市经理人，可享有40元/提的差价，获利960元;每招募一个城市合伙人，可享有20元/提的差价，获利2400元。“一般高级合伙人月收入轻松过万。城市合伙人不仅可以招纳低级别代理，同时招纳同级别代理还有奖励。
3、成为不同层级的代理“门槛”，就是一次性的拿货量。其中，高级合伙人、城市合伙人、城市经理人拿货价分别为108元/提(250ml×10瓶)、128元/提、148元/提，要求一次性拿货数量分别为1800提、120提、24提。创客和体验官的拿货价分别为180元/提、198元/提，其中创客需一次至少购买2提，体验官一次至少购买1提。
4、“数字化平台+新零售电商”。通过携手阿里巴巴及京东等战略合作伙伴加速发展电商事业部，自建线上平台和与天猫、京东等多家线上平台战略合作，全面赋能其数字化转型。
5、2018年6月，蒙牛与阿里巴巴签署年度框架协议，结合双方资源，全面展开大数据战略合作。自建和借助第三方平台，利用消费者数据库：一方面，通过销售产品品类和体量的大数据来对生产和营销战略进行优化升级;另一方面，对特殊群体客户类产品实现精准营销，还通过深入挖掘用户价值，为行销决策提供支援，实现企业运营降本增效。“数字化平台+线下”。
6、线下无人便利店。这不仅破除了鲜乳制品只能从商超购买和订奶入户的营销壁垒，而且扫码支付模式为其采集了消费者大数据。“数字化平台+第三方智能物流”。蒙牛物流完全实现菜鸟入仓模式。进入菜鸟仓后，天猫和菜鸟会根据行业数据、消费数据、库存数据及大促等内容进行提前预警。
7、“产品+移动社交”营销模式。以社交媒介为工具，打通营销链和供应链，建立多场景营销，并实现“云库存零囤货”。
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海底捞励志创业史
最佳答案海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川海底捞餐饮股份有限公司。下面我就为大家解开海底捞励志创业史，希望能帮到你。
海底捞励志创业史
1994年，当时还在四川 拖拉机 厂做电焊工的张勇，利用业余时间，在四川简阳的一条马路边支起了四张桌子，开始了自己的麻辣烫生意。没有一点 经验 的他，只能用无微不至的服务感动顾客，虽然当时他的麻辣烫口味还谈不上多么“美味”，但顾客却总是一次又一次地光临这个叫“海底捞”的小店。
2010年，海底捞已经成为拥有超过50家连锁店的餐饮企业，公司营业收入超过6亿元，营业利润超过1亿元，资产总额达到2.5亿元。让顾客无可挑剔的服务已经成为海底捞的独门秘诀，而这一切，也正是海底捞董事长兼总经理张勇的成功秘诀。
海底捞要出海
“地球人已经无法阻止海底捞!”这本是一句网络上的玩笑话，但每当海底捞有“重大动作”的时候，无数的网友都会选择这句话，来评价海底捞。近期，当海底捞推出上门送餐服务时，有网友拍下了海底捞服务人员上门服务的全程照片，并发布到了网上。一时间，“地球人已经无法阻止海底捞!”再次铺天盖地地袭来。
无法阻挡的到底是什么其实地球人都很清楚，那就是海底捞成功的法宝“服务”。上述网友说：“本来火锅送餐服务只是一些人开玩笑的构想，但没想到海底捞却将这一想法变成了现实，而且服务和店里一样好。”
在将自家的火锅成功打入用户的餐厅后，海底捞又有了新的计划———让海底捞的火锅占领美国人的餐桌。
今年五月，海底捞进军美国市场的计划被媒体曝光。据介绍，海底捞年内将在美国建立自己在海外的第一家门店。为了顺利推进海外开店计划，海底捞内部已经成立了海外管理部门，并制作了体现火锅 文化 和 企业文化 的 广告 宣传片，而菜单、店面装饰等其他细节工作也已经提上了日程。
据悉，海底捞已经初步选定美国的两个区域作为开设第一家海外分店的首选。因为饮食习惯等因素的制约，大部分已经走 出国 门的餐饮企业在国外的客人往往是当地华人或者亚洲人，但海底捞却想征服美国人的胃口。“我们不只是推出一种餐饮模式，一种业态，而是希望传递出一种火锅文化。目标是当地的主流市场，因此选择开店的地址不会在华人聚居区，而是在当地有影响的商业区，或者高品质地区。”海底捞的一位工作人员这样向外界透露。
与小肥羊、呷哺呷哺等火锅企业相比，海底捞一直保持着克制谨慎的扩张，并坚持直营，目前在全国有52家门店。然而，海底捞的创始人张勇却有着自己的宏大计划。据了解，美国是海底捞海外发展的第一站，但不是唯一的目的地，海底捞的海外发展路径是由美国扩展至北美，再发展到欧洲、东南亚等地。此前，张勇曾表达过海底捞未来上市的打算，海外扩张与上市无疑将形成良性互动。
那么，美国人能不能阻止海底捞呢即使在国内已经获得良好的口碑，拓展海外市场对海底捞而言，仍是一个巨大的挑战。摆在海底捞面前的最大问题，就是如何在海外复制国内“变态服务”的成功经验。等位时的 跳棋 、水果，免费的擦鞋、修指甲服务，还有能为顾客带来快乐的服务人员，这些在海底捞的海外征途中能否被保留，能否被海外消费者接受，现在还都是个未知数。“中国的员工带不出去，服务员肯定需要本土化，怎么把原来固有的经营特点嫁接当地的市场和文化是我们要研究的问题。”海底捞的内部人士已经预见到了海外扩张中的种种困难。
一位在美国纽约唐人街从事餐饮多年的华人介绍，海底捞能否在美国立足需要面对两个问题。第一，海底捞火锅油腻辛辣，而美国人的饮食口味则比较清淡，能否适应美国人的口味还有待市场检验;第二，欧美餐饮行业尽管同样讲究“顾客至上”，但服务比较适中，相较之下，海底捞的服务却太过热情，反而会使欧美顾客产生不适应。
除此之外，还有分析人士指出，海底捞在海外扩张中，如何在不同于国内的环境组建服务团队，将决定海底捞能否在美国市场站稳脚跟。如果要采用美国员工，能否让美国人和国内海底捞员工一样，为当地顾客提供无微不至的服务，是张勇必须考虑的问题。
服务是制胜秘诀
尽管有人担忧，但对于海底捞在美国开设分店这个问题，更多的人还是相信“美国人也无法阻挡海底捞”，原因就像不少网友说的“只要是地球人，就无法拒绝海底捞的服务”。
今天，如果你走进海底捞，排队等待用餐往往是不可避免的，但这一个极其枯燥的过程，在海底捞却成为一个让顾客印象深刻的环节。其间，服务员会时不时送上免费的饮料、水果和点心，顾客既能免费享受擦皮鞋、上网、美甲等服务，也可以随意挑选打牌、下棋之类的娱乐项目。因此在漫长的等待中客人们感到不是那么着急了。
像这样贴心的服务，张勇已经使其延伸到海底捞从用餐到结账的各个环节中：上了饭桌，火锅菜可点半份，饮料可以免费续杯，水果免费……针对不同的顾客还有特殊服务，比如对女士，会赠送皮筋，用来绑起头发，避免粘到食物;顾客中有孕妇，服务员会送上柔软的靠枕;戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片……
除此之外，“海底捞式服务”还格外大方。在卫生间准备了免费的护肤品和牙刷牙膏;糖果几乎可以无限拿取。有意思的是，因为服务员在不停地给排队等候的客人发饮料和小吃，有些客人还没等到去上桌吃火锅，就感到已经吃饱了。
尽管免费服务的项目种类繁多，但张勇却并不担心亏本。在他看来，这些小小的付出都只是生意应付的成本，而特色服务所积累的人气，却可以换来更大的回报。用大方、人性化的服务换取口碑，是张勇尊奉的逻辑。
渐渐地，“服务”成了海底捞的制胜法宝，几乎所有到海底捞吃过饭的人都会对海底捞的服务伸出大拇指，而这些人中的绝大多数，都成了海底捞的回头客。
对海底捞的成功，张勇并没有避讳谈到自己成功的秘诀，“做好火锅跟做好 其它 传统行业是一样的，没有什么秘密可言，它就是要把我们千百年来所提倡的诚实经营，优质服务落到实处。”
对于试图模仿海底捞成功轨迹的企业来说，这句平淡无奇的话只是“顾客就是上帝”这一经典信条的翻版。但似乎只有海底捞把它变成了自己的核心竞争力，并使众多风投趋之若鹜。
海底捞的基本特色
服务优良
因为吃的人很多，经常要排队，老板就为等待的顾客提供免费美甲，免费豆浆和小吃水果，并且所有服务员都是四川人，态度很热情的。如四川简阳火锅店，“一个让人意犹未尽的地方!”这里的食物“很新鲜”，味道“一流”，分量“很足”，价格“很公道”。环境“挺不错”，服务更是“刮刮叫”，每桌都“至少”有一个服务员;所有的服务员“不管什么时候”看到你都会“恭敬”地问候;等位子时有“免费”茶点、“免费”美甲和擦鞋;大厅还有 儿童 乐园，有阿姨“专门看管”;每位小朋友还都有“免费”蛋羹。
味道地道
特色突出。海底捞的火锅有4种锅底，48—98元，不贵哦，因为锅底是送的。如吃58元的，送一条3斤左右的淡水鱼和一份自制豆花，其他价位也有配套赠送的哦。还有就是它的调料出了一般的麻酱和油碟外还有海底捞自制调料，这是该店的特色。这种调里面加了十几种不同的佐料，开吃之前把锅里的鲜汤盛在调料碗里，就成为美味的独特调料了，还可以根据个性喜欢选择辣或者不辣等等。特别值得一提的是每人一份柠檬水或者豆浆都是无限量续杯的。
物美价廉
海淀捞所有的菜品都是可以叫半份的，吃不了还可以退，素菜一般6元一份，3元半分，如果4人左右半分已经很够了。这样就可以品尝更多种类的食品了，而且价格不高。
海底捞的 企业管理
管理团队
现海底捞已在全国范围内开了七十一家直营分店，每年还以五至七家递增。在这十八年的企业运作实践中积累了丰富的市场经验和管理经验的他，还先后走访欧美，考察市场， 向国际大型餐饮企业学习，成为中国餐饮协会成员，四川省餐饮协会常务理事会员。
管理教材
海底捞现象在企业界受到关注。海底捞现象的本质是什么海底捞靠什么在海底捞书籍经营中赢得顾客、赢得员工管理实战专家杨铁锋在深入研究海底捞 商业模式 的基础上，撰写出版了诠释海底捞经营管理经验的专著《海底捞你学不会》一书，全方位解读海底捞模式，破译海底捞经营密码， 总结 海底捞快速创富内在规律，详述海底捞管理 方法 ，使海底捞不再神秘。《海底捞你学不会》从解除海底捞火锅店的经营管理方法入手，把海底捞的创富系统拆解成八大板块深透研究，从中总结出企业创富的规律性法则，再结合现代 企业运营 理论，给出企业能够快速学习、马上能用的实施方法广大企业走上健康发展之路。
海底捞在提高管理人员自身素质时，经常通过让管理人员常年写 日记 的方式，使管理人员的思维力和表达力得到锻炼。从管理结果看，这种方式确实有效的提高了管理人员听、想、说、做的能力，让那些学历较低的人员达到公司管理人员的上海底捞书籍岗标准。《海底捞店长日记》一书是海底捞原高管李顺军在海底捞工作期间的真实记录，通过 入职 海底捞、成为服务员、被提拔为领班、当上大区总经理助理以及成长为代理店总的亲身经历，反映了海底捞人在成长过程中遇到的烦恼和快乐，对广大 职场 人员设立人生目标、 拓展工作视野、提升职业素质具有积极意义，是一本不可多得的实操案例型管理教材。
看了“海底捞励志创业史”的人还看了：
1. 励志小说《海底捞你学不会》经典语录
2. 个人餐饮创业成功经历
3. 街边小吃创业故事
4. 木屋烧烤的创业故事
5. 创业故事新闻文字稿本
肯德基的创始人成功的故事？
最佳答案肯德基创始人--Sanders上校。1890年出生的上校一生充满着美国式成功的传奇，他年轻时做过各行各业的工作，包括铁路消防员、养路工、保险商、轮胎销售及加油站主等等，最后在餐饮业上找到了事业的归宿。
当他在肯德基州经营加油站时，为了增加收入，他自己制作各种小吃，提供过路游客；生意由此缓慢而稳步的发展，而他烹饪美餐的名声也吸引了过往的游客，故肯德基州长于1935年封他为肯德基上校，以表彰他对肯德基州餐饮的贡献。上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸鸡。这个一直受人欢迎的产品，是上校经历了十年的调配，才得到了令人吮指回味的口感。当上校66岁之际，开着他的那1946年的福特老车，载着他的十一种独特的配料和他的得力助手--压力锅，开始上路。他到印第安州、俄亥俄州、及肯德基州各地的餐厅，将炸鸡的配方及方法卖给有兴趣的餐厅。令人惊讶的是，在短短五年内，上校在美国及加拿大巳有400家的连锁店。
他创立肯德基的同时，他才是个66岁、月领105美圆的社会保险金的退休老人，而今天肯德基已成为全球最大的炸鸡连锁店。同时，上校也受到电视台的关注，由于整日忙于料理，他只有找出唯一一套清洁的、-白色的棕榈装，这一打扮自此成为他独一无二的注册商标。从此以后，人们便将这套西装与肯德基联想在一起；而他的这身白西装，满头白发，及山羊胡子也成为了全国性的象征。 检举 回答人的补充 2009-09-02 11:43 肯德基（Kentucky Fried Chicken），是来自美国的著名连锁快餐厅，第一家肯德基由哈兰·山德士于1952年创建。主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。
肯德基属于百胜餐饮集团。百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。
肯德基与百事可乐结成了战略联盟，餐厅固定销售百事可乐公司提供的碳酸饮料（但在部份国家例外，如日本、韩国肯德基就销售可口可乐）。
肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，肯德基的标记 KFC 是英文Kentucky Fried Chicken (肯德基炸鸡)的 缩写, 它已在全球范围内成为有口皆碑的著名品牌。
1930 年，肯德基的创始人哈兰 . 山德士在家乡美国肯塔基州开了一家餐厅。在此期间, 山德士潜心研究炸鸡的新方法，终于成功地发明了有十一种香料和特有烹调技术合成的秘方，其独特的口味深受顾客的欢迎, 餐厅生意日趋兴隆, 秘方沿袭至今。肯塔基州为了表彰他为家乡作出的贡献, 授予他山德士上校的荣誉称号。
山德士上校一身西装, 满头白发及山羊胡子的形象，已成为肯德基国际品牌的最佳象征。
山德士上校的成功起始于他 40岁在肯塔基州经营Corbin 加油站时。为了增加营收，他开始自己制作各式小吃，提供给路过的旅客，因为他烹煮美食的名声吸引了过往的旅客，生意自此缓慢稳定的成长。在声誉日增的同时，当时的肯塔基州长 Ruby Laffon 于1935 年授予他为肯德基上校, 以表彰他对肯塔基州餐饮的贡献。
上校最著名的拿手菜, 就是他精心研制发明的炸鸡。这是肯德基现今最受欢迎的产品，它是由上校在经历十年的钻研后，用调和出的神奇十一种香料配方烹制而成, 令人品尝后吮指回味。
美味的炸鸡虽然吸引了众多慕名而来的顾客。然而，传统的炸鸡方法却使顾客必须等待三十分钟才可享用美食。到了1939 年，这个难题在上校参观一个压力锅展示时得到解答。上校购买一个压力锅回家，做了各项有关烹煮时间、压力和加油的实验后，终于发现一种独特的炸鸡方法。这个在压力下所炸出来的炸鸡是他所尝过的最美味的炸鸡，至今肯德基炸鸡仍维持这项使用压力锅的妙方。
上校的事业在1950年代中期面临一个危机，他的 Sanders Cafe 餐厅所在地旁的道路被新建的高速公路所通过, 使得他不得不售出这个餐厅。当时的上校已 66 岁, 但他自觉尚年轻，不需靠社会福利金过日子，而这反而成了他事业的转机。
上校用他那 1946 年出品的福特老车，载着他的十一种香料配方及他的得力助手--压力锅开始上路。他到印第安州、俄亥俄州及肯塔基州各地的餐厅，将炸鸡的 配方及方法出售给有兴趣的餐厅。1952年设立在盐湖城的首家被授权经营的肯德基餐厅建立。令人惊讶的是，在短短五年内, 上校在美国及加拿大已发展有 400 家的连锁店, 这便是世界上餐饮加盟特许经营的开始。
肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。
世界上每天有 1000多万顾客在各个肯德基餐厅品尝着由山德士上校近半世纪前开创的肯德基原味鸡，它是由十一种神秘配方裹粉烹炸而成。顾客还可在世界各地的肯德基餐厅内品尝到近400多种其他食品， 例如科威特的鸡肉饼和日本的硅鱼三明治。
肯德基为满足消费者不同层面的需要，对顾客服务的方式也在不断变化，除了店内用餐，外卖，从奥克兰到阿尔布克尔克，在美国已有超过300家在其他国家越来越多的城市已开展送餐到家的业务. 而且在美国的一些城市中，肯德基餐厅还与集团内的姐妹餐厅必胜客和Taco Bell合作，在设在繁忙街区同一餐厅网点同时为顾客提供餐点。现在，从波多黎各到加利福尼亚州的大学生们已将肯德基快餐列入了日常食谱。
60多年前，肯德基的创始人山德士上校发明烹制了如今被称为："家庭晚餐的替代"- 即提供完整的正餐给无时间在家烹饪、或不愿烹饪的家庭， 他称之为："一周七天的星期日晚餐"。
如今，上校的精神和遗产已成为肯德基品牌的象征，以山德士上校形象设计的肯德基标志，已成为世界上最出色、最易识别的品牌之一。
肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团--百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近 30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、Taco Bell 餐厅。
肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。 1992年全国餐厅总数为10家；到1995年，发展到71家。1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成立。这是一个里程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。检举 ° Zz 回答率:28.1% 2009-09-02 11:37 肯德基是世界最大的炸鸡连锁餐厅。六十年前， 桑德斯上校(Colonel Harland Sanders)研发出由十一种香料组合而成的独家炸鸡配方，后来则发展成现在的肯德基。 肯德基遍布全球八十余个国家，目前拥有超过九千六百家店。在这个地球上，每天都有一家肯德基开幕。不论是在中国 大陆的长城或是巴黎繁忙的市中心、从保加利亚风光明媚的苏菲亚市中心以至阳光满布的波多黎各街道，处处都可见到以桑德斯上校熟悉的脸孔为招牌的肯德基餐厅。
世界上每天都有超过600万的顾客享受著肯德基所提供的美味餐点。除了肯德基的传统招牌产品---原味炸鸡，顾客还可在世界个地的肯德基餐厅品尝到其他400多项产品，例如科威特的鸡肉烤饼及日本的鲑鱼三明治。
肯德基的成功，源自於全球将近十九万员工的齐心努力。在世界各地，肯德基永远将顾客的需求摆在第一位，使顾客在享受各种高品质餐饮的同时，也能感受到最亲切的一流服务和用餐环境。
亚太地区是肯德基目前成长最快速的地区;在马来西亚、韩国、印尼、泰国及中国大陆，肯德基都巳成为当地最大的西式速食餐厅。
肯德基属於百事集团，是世界上最成功的消费品公司之一。其下三大系统为餐厅业、饮料业、及休闲食品业，肯德基与其他两个知名的餐厅系统---必胜客及 Taco Bell，都为百事国际餐饮事业所统筹。
在二十世纪三十年代中期，哈兰。山德士上校在他的家乡，离美国田纳西州二十五英里的肯德基州买了一家汽车旅馆和咖啡馆。在他六十多岁从事餐饮业前，已经在从公路铁路到俄亥俄河上的蒸汽摆渡船上拥有许多业务。
山德士上校热衷于烹饪并经常尝试用各种各样的调味品进行配方。当他发现用十种神奇香草和香料配合的面粉裹在鸡块上烹炸后，他的声誉渐渐提高。然后，在一个星期天，当他正准备为游客们烹制炸鸡时，他增加了第十一种成分。山德士上校说：“用我发现的这第十一种配方使我拥有了世界上最美味的鸡”。
肯德基州为了表彰他为家乡作的贡献，授予他“山德士上校”的荣誉称号。
到2000年，肯德基连锁店在世界各地拥有超过1000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家和地区，雇佣员工20多万名，年营业额近90亿美元。 ヽ飙、 回答率:20.4% 2009-09-02 11:37 检举 1987年11月12日，美国快餐公司肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。紧随其后，麦当劳也于1990年在深圳开设了其在中国的首家餐厅。自此，洋快餐如雨后春笋般在中国的大街小巷“遍地开花”。洋快餐带给我们的，不仅是口味上的不同，还有饮食文化、管理模式，用餐观念等的改变。这是1987年10月10日，肯德基餐厅正在试营业。将军-Loading 回答率:14.6% 2009-09-02 11:39 检举肯德基源于美国，是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球拥有10000多家餐厅，到目前为止，肯德基在全国200多个城市已经拥有1000余家餐厅。严格统一的管理，清洁优雅的用餐环境，令肯德基在数以亿计的顾客心里留下了美好的印象。肯德基的到来不仅率先将现代的快餐概念引入中国，使人们在传统的饮食中第一次感受到了从食品风味到就餐方式的根本不同，并给人们的服务观念带来了重大影响。肯德基（KFC）和著名的休闲餐饮品牌必胜客（PIZZA HUT）、墨西哥口味餐厅TACO BELL以及A& W、Long John Silver’s（LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一——百胜餐饮集团。
肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥，正是这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。
作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，肯德基成功的秘诀之一是：永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重对员工的培训，鼓励员工和肯德基共同成长。我们欢迎您成为这个充满活力与理想的的一员。
老干妈辣椒酱的成功创业故事
最佳答案在四川这个以麻辣闻名的天地里，老干妈辣椒酱以其霸道的辣味和令人上瘾的口感，征服了无数饕客的味蕾，成为中国乃至世界著名的食品品牌。它的创始人——陶华碧，是一位传奇的女性，她用勤劳和智慧，将一个不起眼的小作坊发展成行业巨头，书写了一段荡气回肠的创业传奇。
陶华碧的创业之路始于上世纪80年代，彼时她只是一名普通的贵州农村妇女，为了补贴家用，她开始在自家院子里制作辣椒酱。凭着对味道的执着和对品质的追求，陶华碧制作的辣椒酱逐渐在当地小有名气。
1996年，陶华碧带着她的辣椒酱来到贵阳参加食品展销会。在众多参展商中，她的小摊位并不起眼，但她那香辣扑鼻的辣椒酱却吸引了许多人的注意。凭借出色的口感和实惠的价格，陶华碧的辣椒酱一炮而红，订单纷至沓来。
随着订单的增加，陶华碧面临着生产规模不足的问题。她毅然决然地抵押了自己的房产，筹集资金扩建作坊。为了保证辣椒酱的品质，她亲自把关每一道工序，从原料采购到生产包装，事无巨细。
随着销售渠道的不断拓展，老干妈辣椒酱的名声也越来越大。2001年，陶华碧正式成立贵州老干妈风味食品有限责任公司，并注册了老干妈商标。经过多年的发展，老干妈辣椒酱已成为中国辣椒酱行业的龙头老大，年销售额超过百亿元。
老干妈辣椒酱的成功离不开陶华碧的辛勤付出和对品质的不懈追求。她始终坚持做良心食品的理念，从不偷工减料，用最优质的原料和最传统的手工艺，为消费者带来最地道的风味。
除了品质过硬，老干妈辣椒酱的营销策略也十分独到。陶华碧坚持薄利多销的原则，让利给消费者，同时注重品牌形象的塑造，将老干妈打造成一个家喻户晓的国民品牌。
在老干妈辣椒酱的背后，不仅是一段创业传奇，更是一个关于坚持、品质和创新的故事。陶华碧用她的辛勤和智慧，将一个不起眼的小作坊发展成行业巨头，为无数创业者提供了宝贵的启示和榜样。
老干妈辣椒酱的成功，也证明了这样一个真理：只要有好的产品和持之以恒的努力，任何人都可以通过创业改变自己的人生。
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