今天若米知识就给我们广大朋友来聊聊构建指标体系的方法,以下关于观点希望能帮助到您找到想要的答案。
如何制作质量管理提升的KPI，那位好心人有没有范本，传给兄弟参考一下。
最佳答案企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核
企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
一、KPI体系的建立
首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。
然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
制定KPI时，以下几个问题必须考虑：
1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？
2、是否可衡量？
3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？
4、所选的KPI是否有重合？
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
二、KPI的抽取与分解示例：
初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示：
例：人员配备KPI分解
三、KPI与绩效管理
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。
四、KPI绩效考核的难点分析
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。
有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系
KPI强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职中具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。能达到目标的能力才是真实有效的，才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩效，KPI标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。
在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。
这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。
这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。
在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标等等。考评双方之间就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。部门主管要重视KPI指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责，建立起KPI指标应用的管理模式。KPI指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是KPI指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣传有助于KPI应用工作的展开。
总之，借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于管理优化，而且有助于完善考核体系和考核制度。
医院成本核算体系的构建
最佳答案医院成本核算体系的构建
医院成本核算体系的构建离不开医院领导层的重视和支持。以下是我为大家推荐的相关硕士论文范文，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览()。
摘要：随着我国医疗体制改革的大力实施，医院财会制度在近几年进行了大幅修订，新的医院财会制度对成本核算提出了更高的要求，本文通过对相关问题的分析，提出医院成本核算体系构建的措施和办法。
关键词：财会新制度;医院;成本;核算;体系
我国医疗制度的改革对医院财会管理工作提出了更高的要求，医院成本核算体系的构建，将为医院节约成本、提高经济效益，减轻患者负担产生积极作用。但是，从当前医院的情况来看，要按照新财会制度来构建和实施医院成本核算体系，还存在一定的问题。本文在分析当前相关问题基础上，对落实实施成本核算的机构、制度及信息化建设等方面进行了探讨。
一、新财会制度下医院成本核算中的主要问题
(一)财务成本管理意识淡薄，管理不到位
在成本管理上，医院比较常见的问题是全院各部门各自为政，思想意识上主观认为成本管理是财务部门的事情，与己无关，成本意识淡薄，导致一些不必要的开支经常发生，造成浪费，成为医院亏损的重要原因。另外，一些医院在引进一些新的项目上，也经常出现成本管理上的错误，只注重追求项目的先进性、科技性，认为只要是高科技的设备或项目就能为医院带来效益，忽视了由此产生的成本费用，导致出现长期负债。
(二)成本管理目标不明确，对医院整体经营目标作用不突出
部分医院在日常工作中也开展了成本管理工作，但是由于管理目标不明确，使得成本管理的对象和范围不明晰，导致成本管理工作出现漏洞，一些成本费用失控，没有发挥出成本管理的真正作用。产生这一问题的根本原因，在于医院在实施成本管理时，没有与医院的整体经营目标进行联系，没有制定严格的成本管理制度，也没有专门的成本管理工作机构来实施和监督，医院的成本管理基本都处在局部的零敲碎打状态，所以无法达到成本管理的目的。
(三)财务监督不全面，成本信息的真实完整性难以保证
医院的成本核算管理需要以真实和完整的财务成本信息为基础。由于部分医院在实施成本核算管理时，不注重发挥财务部门的监督管理作用，使得成本信息的真实性很难得到保证。这些医院在实施成本管理时，对财务部门以外的科室或部门提供的成本管理信息，其工作人员没有经过专门培训，提供的数据也没有经过财务部门的审核，导致最后根本无法根据核算对象来进行分类归集和分配。还有的医院由于财务管理混乱，出现了一些人为操纵会计信息的情况，导致成本管理信息失真。
二、医院成本核算体系构建的措施和办法
(一)落实医院成本核算体系构建工作组织机构
医院成本核算体系的构建离不开医院领导层的重视和支持。医院构建成本核算体系，首先必须落实相应的组织机构，成立独立的成本核算工作小组，由主要负责人牵头，并以财务、医务、护理、药剂、人事、后勤等科室负责人为成员。明确工作小组成员的职责和分工，拟定全院成本核算方案，并交核算工作小组进行讨论研究，形成统一意见后在全院实施。财务部门作为医院成本核算工作的主要实施部门，应该设置专职成本核算人员，对相关数据进行收集整理，并汇总。相关科室也要设置成本核算人员，主要负责对本科室的物资等进行管理，并与相关部门进行核对，定期做好向财务部门成本核算人员报送本科室成本核算报表的工作。财务部门负责人负责对专职成本核算人员收集的成本核算数据进行分析，并对分析结果提出意见，然后定期向医院主要负责人汇报。医院主要负责人要定期召开成本核算工作小组会议，通报成本核算情况，提出节约成本、提高经济效益的相关措施和办法，并经过会议审议后形成统一意见，报医院院长办公会研究通过后实施。为了提高医院的成本核算管理工作水平，医院必须组织成本核算人员进行培训，培训内容包括工作流程和工作方法的熟悉和掌握、对新会计制度的熟悉等等。
(二)建立健全医院会计成本核算体系
在新财会制度下，医院财务管理者必须根据制度要求，转变思维，打破原有的会计模式，建立健全会计成本核算管理体系。其重点工作包括以下几个方面：
1.确定会计成本核算应该遵循的原则。进行成本核算的根本目的是为了计算出医院在一定时期发生的总成本和单位成本，主要通过将医院所有业务活动中发生的各种耗费根据核算对象进行归集及分配得出。因此，会计成本核算所应遵循的原则必须进行统一和规范，才能保证医院在开展成本核算工作时有统一可靠的依据，避免工作人员盲目随意，导致成本归集和分配出现问题。成本核算首要原则是按实际成本计价，按照权责发生制分期核算，并应遵循合法性、相关性、可靠性、一致性、重要性等原则。
2.成本核算的分类、对象和范围。成本核算的类别，根据医院部门成本归集对象的不同，可以分为医院总成本、科室成本、项目成本和病种成本等。成本核算的对象，与成本核算的类别相对应，以医院、科室、医疗项目等作为核算对象。成本核算的范围，包括人工成本、医用设备成本、医用器材成本、血液成本、保障服务成本、科研教育成本、管理费用成本、药品成本、其他成本。值得注意的是，医院成本核算应将财政项目补贴支出或科教项目支出所形成的固定资产折旧、无形资产摊销等纳入。另外，要注意一些费用不应纳入，例如对外投资的支出、有经费来源的科研、教学项目支出等不应纳入成本核算的范围。在开展医院成本核算工作时，必须遵循新财会制度的相关条款规定，按照规定中对成本的定义和核算方法来开展成本核算，使其有据可依。
3.开展成本核算要因地制宜。医院开展成本核算工作，除了要遵守医院会计成本核算制度以外，还要注意与医院的实际情况相结合，由此形成一套切实可行的成本核算制度。成本核算管理，重点是要做好医院的各种医用药品、材料等供应和使用管理，必须建立入库、出库、领用、消耗等登记和管理台账，合理确定内部服务价格，以便准确界定医院后勤服务、技术保障等产生的耗费，据此确定医院的相关成本费用。
(三)建立医院成本分析体系
在市场经济环境之下，医院开展医疗卫生服务的社会环境和经济环境都发生了很大的'变化，面临的挑战更多。因此，建立医院成本分析体系势在必行。建立医院成本分析体系的目的是为了促进和完善医院全面成本核算。医院成本分析体系包括投入体系分析和产出体系分析。投入体系分析的内容包括人、财、物投入分析，也就是医院在医疗活动中最主要的成本耗费。产出体系分析的内容主要是医院的各项经济效益指标、社会指标等等。医院建立成本分析体系能够帮助医院理清成本情况，利于抓住成本控制的关键环节，减少不必要的开支，有效控制成本，从而达到减轻患者负担，提高医院的市场竞争能力和社会服务能力的目的。医院财务部门是建立成本分析体系工作的承担者，必须认真做好成本核算的基础工作，分清医院主要成本的产生环节，提出控制措施，实现医院成本分析的科学化和规范化，全面推进医院成本管理工作。
(四)加强成本管理的信息化建设
医院要开展成本核算管理，必须加强成本管理的信息化建设。随着时代的发展，计算机和互联网早已经应用于现代财务工作。这些带有高科技含量的现代工具，为医院财务数据的传输、分类和处理提供了极大的方便，对提高医院整体财务管理水平具有促进作用。因此，医院的管理者要加大对信息化建设的硬件投入，包括配置性能良好、稳定的计算机、服务器，建立医院内部财务局域网，购买适合医院的财务管理软件(有特殊需要的，还可以与软件公司联系进行量身定制)。除了在硬件上投入以外，另一方面，还要加强对财务管理人员的信息化技术水平培训，使其能够在工作中熟练运用信息化工具开展财务工作。通过上述工作措施，实现医院成本核算信息化和系统化，达到共享核算数据、提高使用效率、降低管理成本、提升经济效益的目标。
三、结束语
据上述分析可知，医院在构建成本核算体系工作中，只有落实实施机构和人员、确定成本核算原则、对象和范围，并加强制度和信息化建设，才能保证在工作中取得实效，达到降低管理成本、提升经济效益的目的。
参考文献：
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超市员工绩效考核方案范文（三篇）
最佳答案篇一：超市员工绩效考核方案（一）
一、绩效考核的目的
1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。
2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标
3.不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。
4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。
5.通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二、绩效考核的原则
1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2.定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。
（1）公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。
（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。
3.百分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。
4.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。
定量考核：
A.管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
B.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。
定性考核：
劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核
1.考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。
2.考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。
3.本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。
4.本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升
5.职业生涯：职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理
工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、2050、2500
三、考核内容及适用对象
1. 考核内容指业绩（定量）考核，业绩考核周期为月度考核。
2. 考核适用于正式员工（不含促销员、导购员）。
3. 新到职员工从次月参加业绩考核，中途离职（自动离职或被辞退）工作未满月者当月不参与考核。
4. 内部调动者按照所在部门工作时间长短来划分，以调入时间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。
四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式
1. 参与业绩考核部分工资比例：
① 按参与考核员工岗位工资的10%进行考核（如员工的月工资为800元，其浮动工资为80元即800元×10%=80元；如领班的月工资为1000元，其浮动工资为100元即1000元×10%=100元；如主管的月工资为1500元，其浮动工资为150元即1500元×10%=150元；如经理的月工资为2000元，其浮动工资为200元即2000元×10%=200元） 2. 业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为依据定量考核。 根据部门经营特性和岗位职责分工，详细的业绩考核指标、权重占比、考核指标。
五、业绩考核奖惩标准
1.综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率*对应的权重比例相加之和。
2.业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不罚，主管级人员按业绩考
核实际综合达成率实施奖惩。
3. 当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现，人力资源部于每月的20日下发各部门上
月的业绩考核结果，如对考核结果有异议（因不可控等因素影响指标达成），于25日前将部门意见汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或公司例会讨论后下发最终奖罚结果并执行。
4. 如全店未完成预算的GOP指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励（另报），
如全店完成预算的GOP指标，但部门未完成预算指标不参与奖励。
5. 综合达成率达到相应标准的则不奖不罚
6. 奖励：
综合达成率100%，每增加1%，奖励该浮动权重额的10%
奖励举例说明：假设A为实际综合达成率 A. 生鲜部某组的A=105%，
浮动工资奖惩比例=105%-100%=5%
若某主管的工资标准为1500元，则可得奖金（1500×10%）×5%*10=75元. B. 其他人员的
奖励计算方法同上。
7. 处罚：
综合达成率100%，每减少增加1%，扣减该浮动权重额的5%。处罚扣款最高不超过个人浮动工资部分
处罚举例说明：假设A为实际综合达成率 A.生鲜部某组的A=90%，
浮动工资奖惩比例=100%-90%=10%
若某主管的工资标准为1500元，则扣款（1500×10%）×10%*5=75元
B.其他人员的处罚计算方法同上
篇二：超市员工绩效考核方案（二）
一、目的
1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效的促进工作绩效改进，合理配置人力资源。
2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善考评体系，更好的指引各部门开展考评工作。
二、原则
严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
三、适用范围
本办法适用于本单位所属各部门员工。
四、考核细则
（一）商店店长考核评分细则
1、未按国家有关法令法规及公司各项规章制度管理卖场，扣5-10分/次；
2、未按要求做好商店内设备、设施的日常维护和保养，扣2分/次；
3、未按照公司相关规章制度做好店内工作人员的日常管理，扣2分/次；
4、未做好商店内租赁柜台及联营厂商的日常管理工作，扣2-5分/次；
5、未做好店内整体环境的管理和控制，扣3分/次； 6、为做好店内固定资产管理，造成损失的，扣5分/次； 7、未做好店内每月奖金分配，引起纠纷的，视情节严重程度扣2-5分/次；
（二）商店值班经理考核评分细则
1、未按考勤管理办法做好超市人员的出勤情况记录工作，扣2分/次；
2、未能根据商店经营需要做好人员配置工作，扣5分/次；
3、店内员工未按规定穿好工作服、仪容仪表不符合相关规定，扣2分/次；
4、未做好商品陈列、补货、促销工作，扣2-5分/次； 5、未做好超市的卫生工作，未能保持卖场的干净整洁，扣2分/次；
6、未按规定解决因商品质量、服务态度等问题而发生的顾客投诉和纠纷，视情况扣2-5分；
（三）理货员考核评分细则
1、未做好开业前的准备工作，扣1分/次；
2、开业中未能保持商店环境的整洁，扣2分/次； 3、未做好商品的上货、陈列、整理、补货、打价签等工作，扣2-5分/次；
4、未做好一货一签、价签对位，扣3分/次； 5、未能定期检查商品的有效期，导致商店内出现过期商品，引起消费者投诉的，扣5-10分/次；
6、未使用文明用语迎接顾客，未协助顾客购物，扣3分/次；
7、营业时间内聊天开小差，未能注意商店内的安全保卫工作，导致货品丢失，扣2-5分/次；
8、收付货款时未能做到唱收唱付，不当面点清货款，造成损失的，扣2-5分/次；
（四）收银员考核评分细则
1、不遵守商店各项规章制度、维护消费者利益，扣2-5分/次；
2、未正确使用收银设备，未做好收银设备的基本保养，造成设备损坏的，扣3分/次；
3、收银时未使用文明用语，扣2分/次；
4、未遵守相关规定，与顾客发生纠纷的，扣2-5分/次； 5、未做好商品信息反馈工作，扣2分/次；
6、货款未当面点清，造成损失或纠纷，扣3分/次； 7、收付货款未做到唱收唱付，扣2-5分/次；
篇三：超市员工绩效考核方案（三）
考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，在采购管理中也是如此。可以说，绩效考核办法是防止采购腐-败的最有力的武器。好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。
如何对采购人员进行绩效考核？跨国公司有许多很成熟的经验可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。每半年，跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。在考核中，交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。
业务指标体系主要包括：
（1）采购成本是否降低？卖方市场的条件下是事维持了原有 的成本水平？
（2）采购质量是否提高？质量事故造成的损失是否得到有效控制？
（3）供应商的服务是否增值？
（4）采购是否有效地支持了其他部门，尤其是营运部门？
（5）采购管理水平和技能是否得到提高？
当然，这些指标还可以进一步细化。如采购成本可以细分为：购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。
应该说，这些指标都是硬的，很难加以伪饰，所以这种评价有时显得很“残酷”，那些只会搞人际关系而没有业绩的采购入员这时就会“原形毕露”。
在评估完成之后，将员工划分成若干个等级，或给与晋升、奖励，或维持现状，或给与警告或辞退。可以说，这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在一起的。
对个人素质的评价相对就会灵活一些，因为它不仅包括现有的能力评价，还包括进步的幅度和潜力。主要内容包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等等。这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人能力上提高。为配合这些改进，那些跨国公司为员工安排了许多内部的或外部的培训课程。
在绩效评估结束后，安排的是职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标需要的行动计划。这其中又有两个原则：第一是量化原则，这些业务指标能够量化的尽量予以量化，如果质量事故的次数、成本量、供货量等。第二是改进原则，大多数情况下，仅仅维持现状是不行的，必须在上一次的绩效基础上，有所提高，但提高的幅度要依具体情况而定。
在下一次的绩效考核中，如不出现不可抗力。必须以职业规划设计中的业务指标为基础。
国内超市也进行绩效考核，但是，这些考核有些流于形式。其缺陷就是没有量化的指标和能力评价，考核时也不够严肃，同时缺乏培训安排。那些供应商们为什么要给采购员“好处费”？为什么带采购员出入高级娱乐场所？无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣，如果采购员参与这些腐-败行为，也许具体情节不为人知，但必然体现在其业务绩效上，如果没有绩效考核这个“紧箍咒”，采购腐-败的机会就会大得多。所以，绩效考核是减少采购腐-败主观因素的法宝。
当然，绩效考核更多的作用是提高员工的工作积极性，但对于防止采购腐-败仍不失为有效的措施。
超市管理人员绩效考核包括哪些内容？
工作责任感：
1、表现出维护组织利益与形象的具体行为
2、乐意接纳额外的任务和必要的加班
3、肯为工作结果承担责任
4、保持良好的出勤记录，没有不合理缺席
工作品质：
1、服从上级指示
2、遵守规章制度和业务规程
3、为后续的工作提供最大的便利
4、在无监督情况下保持工作质量的稳定
工作效率：
1、准时完成工作任务
2、根据需要主动调整和加快进度
3、能在规则允许范围内改进方法以提高效率
工作技能：
1、具备良好的理解能力，很好地理解工作任务需求
2、具备良好的发现和解决问题能力，及时发现问题，找出问题的原因，采取有效的措施解决问题
3、能根据当前工作的特点，对现有的方法和技术做出灵活的运用，并创造性地提出新的方法
4、具备必要的业务工作知识、技能和方法，能独立完成本岗位的工作
团队合作：
1、愿意与他人分享经验和观点
2、采用合适的方式表达不同意见
3、与同事和协作部门保持良好的合作关系
4、参与和支持团队工作，推进团队目标的达成
5、能为团队利益做出个人的牺牲
个人发展：
1、对自己的能力和判断有信心，愿意尝试有挑战性的工作任务
2、经常对自己提出新的要求和目标，愿意承担更大的责任
3、有清晰的个人的发展计划和培训需求
4、以积极态度接受与工作有关的培训
5、安排利用个人时间以提高专业技能
决策与授权：
1、决策过程中积极与下属和相关人员协商，鼓励他人参与
2、责权范围内，独立作出决策，不把问题上交，并对决策的结果负责
3、将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施
计划与组织：
1、按目标和指示，将部门目标进行任务分解和时间安排，制定实施方案
2、与下属沟通以达成对下属目标和任务的共识
3、分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划
4、当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整
指挥与监控：
1、下达任务清晰陈述，详细解释目标、要求和标准
2、工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量
3、严格要求工作按照规则和要求进行
4、工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议
人员与团队管理：
1、积极促使下属对组织目标的认同，并及时向下属传递有关信息
2、公平对待每一位下属
3、积极与员工沟通，了解员工工作现状和需要，反馈下属的工作结果
4、接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议
5、努力发现员工对团队的工作贡献和进步，及时给予激励
6、注意培养和提高下属的工作能力 1.公司员工考核评语及绩效改进建议36条 2.公司办公室绩效考核管理办法 3.公司业务人员绩效考核制度范文（两篇） 4.公司员工绩效考核管理办法（两篇） 5.事业单位绩效工资考核管理办法 6.小型公司绩效考核管理方案样本（三篇） 7.公司员工绩效考核管理办法范文（三篇） 8.公司绩效考核管理办法及细则范文（两篇） 9.企业绩效考核整改报告 10.公司绩效考核整改方案范文（三篇） ;
人们很难接受与已学知识和经验相左的信息或观念，因为一个人所学的知识和观念都是经过反复筛选的。若米知识关于构建指标体系的方法介绍就到这里，希望能帮你解决当下的烦恼。
